“A estratégia da Cupra é conquistar 5% de quota do mercado português até 2030”

Sim, comecei como diretor-geral da Cupra em Portugal há pouco mais de um ano. E estamos a continuar a estratégia. Isso passa por fazer crescer a Cupra em todo o mundo, começando pelo nosso core business, que é a Europa. E agora? Bem, a minha função é continuar esse crescimento. A Cupra arrancou há nove anos - eu não estava em Portugal nessa altura, evidentemente - foi sendo lançada em todos os países europeus e também fora da Europa, como o México e a Austrália. E a minha função é, basicamente, continuar essa implementação. Cada mercado é muito diferente, porque a tipologia de carro, a tipologia de motores, a psicologia do mercado... é diferente. E há países onde já está super implementada e muito enraizada, e noutros países onde lhe custou um pouco mais. Sobretudo porque cada mercado tem a sua especificidade.

Portugal está já em em vias de consolidação. A marca Cupra esteve durante estes nove anos a fazer muitas coisas para, primeiro, fazer crescer a marca, porque antes de mais é muito importante criar marca. As pessoas, no fim de contas, têm de falar da marca e comprá-la. Foram muitos, muitos anos a fazer marca em diferentes aspetos. E agora estamos nesta fase de - como se diz em espanhol - colher os frutos de todo este trabalho. Quanto a mim, estou num momento muito saboroso aqui em Portugal, porque vamos poder fazer isto graças ao lançamento do carro perfeito para cá, que é o Raval. E acho que o Raval vai ser o game changer desta estratégia e aquele que vai colocar finalmente a Cupra num lugar de destaque em Portugal, porque até agora não o tínhamos conseguido.

O mercado português está dividido em segmentos, tipologias de carros. O maior desses segmentos é o B, que é um carro médio. Do tamanho de um Ibiza, um Polo. A Cupra nesse segmento não tinha nada. Com o Raval entramos num segmento muito maior e num segmento de preços e de tipo totalmente diferente. Vamos poder aceder à maior fatia do bolo, do mercado, e podemos conquistar muito mais clientes que até agora.

As vendas estão a correr muito bem este ano. Já crescemos mais de 40% em relação ao ano passado. Estamos muito contentes ao nível das entregas. E se olharmos para o nível de vendas puras, já duplicámos. Falta entregar, produzir e entregar esses carros.

É verdade. No ano passado vendemos cerca de 2500 carros e este ano já estamos a apontar para 5000. Para mim é um grande sucesso.

Não. Porque a tipologia de cliente é totalmente diferente. Em Portugal é verdade que há clientes que gostam de algo diferente. Mas também há uma parte da sociedade portuguesa que é conservadora e quer um carro que não seja muito caro, que não seja muito chamativo: cinzento, branco ou preto. Porque parece que só existem essas cores em Portugal... E, sobretudo, uma marca como a SEAT, em Portugal foi muito relevante durante muito tempo. Se olharmos para a relevância da marca SEAT em diferentes países, excluindo Espanha, evidentemente, porque fomos líderes de mercado durante muitos anos, Portugal estava sempre entre os primeiros lugares. Talvez não em primeiro, mas entre os primeiros do ranking. Era uma marca super reconhecida quando tinha um portefólio muito amplo. Evidentemente, a sociedade foi mudando, a tecnologia também foi mudando e a SEAT foi evoluindo ao mesmo tempo. Mas continua a manter essa herança.

Para a marca SEAT nós já não precisamos de fazer muito barulho nos meios de comunicação para criar notoriedade, porque a marca já está muito consolidada. Hoje dizemos SEAT e as pessoas pensam automaticamente num Ibiza, num Arona ou num León, porque já têm essa associação. Não é preciso fazer muito mais porque a marca é muito forte. A CUPRA não vai "comer" a SEAT precisamente porque são dois clientes diferentes. Um cliente da SEAT, regra geral, não olha para um CUPRA, e vice-versa. Por isso, um dos pilares fundamentais da nossa estratégia são os CUPRA Garages, que são os nossos concessionários, e que também são totalmente diferentes de um concessionário tradicional.

Um concessionário normal costuma ser branco, paredes brancas, mesas brancas... tudo branco. Às vezes parecem hospitais. Na CUPRA usamos madeira, ferro, cinzentos. Procuramos uma diferenciação. E colocamos as duas marcas: Cupra e SEAT. Isso é um pouco estranho, não é? Não. Porque são duas marcas que se complementam. São duas marcas que podem estar juntas e caminhar lado a lado. Vou contar uma pequena história. Dentro do Grupo Volkswagen, a marca que vende aos clientes mais jovens é a SEAT. A idade média dos clientes da SEAT é cerca de dez anos inferior à média do Grupo Volkswagen. Um cliente jovem que quer um carro — normalmente ainda pago pelos pais, porque ainda não o pode comprar sozinho — compra um Ibiza. Aprende a conduzir, vive as primeiras experiências ao volante de um Ibiza. Tem conectividade, aquilo que um jovem procura. À medida que essa pessoa vai crescendo e as suas necessidades mudam, pode passar para um León, que é um carro maior. Ou então, se a pessoa também evolui e passa a querer algo diferente, algo que a distinga dos outros, naturalmente dará o salto para a Cupra.

Sim. De facto, aquilo que vimos foi precisamente isso. Ao abrir os Cupra Garages e juntar as duas marcas, a Cupra acabou também por ajudar a SEAT. A Cupra criou notoriedade, criou conversa, criou imagem de marca e isso faz com que muitas pessoas pensem: "Se confio na Cupra, também confio na SEAT.

Neste momento estamos precisamente a trabalhar num plano a cinco anos, até 2030. É um plano integrado na estratégia da empresa. O plano chama-se Level Up e pretende levar a empresa para um nível superior. Estamos a trabalhar em todos os aspetos da companhia, tanto internos como externos. E uma das componentes, naturalmente, é o crescimento das marcas. No caso da Cupra, esse crescimento também será muito significativo. É verdade aquilo que dizias há pouco: a base ainda não era muito grande. Por isso, a ideia é que, até 2030, possamos voltar a duplicar as vendas. Ainda não é um plano oficialmente aprovado, mas estamos a trabalhar com o objetivo de atingir as 10.000 unidades da Cupra em Portugal até 2030. Isso representaria uma quota de mercado próxima dos 5%, o que nos colocaria acima da média europeia. Atualmente, a quota média da Cupra na Europa situa-se entre os 3% e os 3,5%.

Na minha opinião, as marcas chinesas têm uma dupla vantagem. A primeira é a novidade. Tudo o que é novo é sempre muito apelativo, e isso não podemos evitar. Nós, enquanto marcas, já existimos há muito tempo e deixámos de ser novidade. A segunda vantagem é que, neste momento, as marcas chinesas estão mais avançadas do que as marcas europeias em termos de tecnologia, sobretudo ao nível das baterias. E aqui falo mais do Grupo Volkswagen do que da Cupra, porque é uma questão mais abrangente: o Grupo está a reagir: vamos lançar três modelos elétricos pequenos ou médios do segmento B: o Raval, o ID.2 e o Epic. Com estes modelos vamos atacar um segmento onde o Grupo Volkswagen não era particularmente forte e onde passaremos a poder competir de igual para igual.

A grande vantagem que temos - e aqui incluo também a Cupra - é, antes de mais, a nossa história. No final de contas, somos marcas europeias. E isso, depois de passar o efeito novidade, continua a ser importante para muitos clientes. As pessoas continuam a confiar nas marcas europeias. Depois há outro aspeto de que muita gente se esquece: o pós-venda. As marcas chinesas, e também a Tesla, estão muito focadas em fazer volume de vendas. Mas não pensam tanto no serviço pós-venda. Se falarmos com clientes que tiveram um Tesla e depois compraram um Audi, muitos contam problemas relacionados com o pós-venda da Tesla. Para nós, o pós-venda é, se não o principal pilar, pelo menos o segundo mais importante. O primeiro é o produto. Mas quando um cliente leva o carro para revisão, para reparar uma avaria ou porque surgiu algum problema, se recebe um serviço como aquele que nós prestamos, isso faz toda a diferença.

Dou o caso de um amigo meu, que nem sequer trabalha na empresa. Tinha um elétrico de uma das marcas principais e acabou por o devolver. Teve vários problemas, ninguém lhe respondia, o carro ficava parado sem funcionar e ele tinha de andar diariamente de Uber porque não podia utilizar o seu automóvel. Quando contactava o serviço pós-venda da marca diziam-lhe: "Venha daqui a três semanas." Mas o carro nem sequer funcionava. Isto não aconteceria com um cliente da Cupra. Se um cliente liga para um concessionário a dizer que o carro não funciona, o concessionário faz tudo o que estiver ao seu alcance para que esse automóvel entre imediatamente na oficina e para resolver o problema o mais depressa possível. Para mim, essa é uma enorme vantagem que temos relativamente a esta vaga de marcas estrangeiras. E há ainda outro aspeto muito importante: a rede de concessionários. Historicamente, sempre tivemos uma rede de concessionários muito forte. Aqui estou a falar da SEAT. Essa força foi sendo transferida também para a Cupra e isso dá-nos uma grande vantagem, porque são profissionais que conhecem profundamente o mercado, estão integrados nele e sabem exatamente que estratégias utilizar para que o negócio funcione. As novas marcas estão agora a tentar construir essas redes, mas ainda não têm essa experiência.

Eu diria que, mais do que dificultar, o importante é compreendê-la. Antes de vir para Portugal, durante cerca de um ano, fui responsável por uma região europeia a partir da sede, e um dos países pelos quais era responsável era precisamente Portugal. E, visto da sede, eu olhava para Portugal e não percebia por que é que não vendíamos mais automóveis a clientes particulares ou por que é que determinadas coisas aconteciam. Apesar de estarmos perto, ao mesmo tempo estamos longe. Quando cheguei aqui, compreendi a fiscalidade portuguesa. E, uma vez que a compreendes...

[Risos] Mas quando a compreendes, se fores capaz de adaptar a tua política comercial a esse enquadramento fiscal, tudo se torna muito mais fácil. É verdade que é difícil explicá-la a quem está de fora. Mas quando estás cá e trabalhas todos os dias com ela, acabas por compreendê-la. Aliás, nós estamos a tirar partido dela. E digo porquê: por um lado, os automóveis elétricos têm determinadas vantagens fiscais relativamente aos restantes. Ou seja, graças à fiscalidade portuguesa, estes modelos têm muito mais saída aqui do que, por exemplo, em Espanha. Em Espanha, o mercado dos elétricos representa cerca de 5%. Em Portugal ronda os 20%. A Cupra Espanha praticamente não vende veículos elétricos. Por outro lado, a fiscalidade portuguesa também favorece bastante os automóveis híbridos. Os híbridos beneficiam de vantagens fiscais que um automóvel apenas a combustão não tem. E nós, na Cupra, baseamos grande parte da nossa estratégia precisamente na eletrificação e nos híbridos. Aliás, internamente temos até aquilo a que chamamos os “carros fiscais”. Chamamos-lhes assim porque são modelos que se enquadram nos parâmetros definidos pela fiscalidade portuguesa e que facilitam tanto aos particulares como às empresas a compra dos nossos automóveis em vez dos de outras marcas.

Boa pergunta. Vou dar uma resposta um pouco mais pessoal: cheguei a Portugal e descobri um país. E olhe que somos vizinhos. Vivi a 1200 quilómetros daqui, está mesmo ao lado. E já o disse algumas vezes: para mim, o que falta a Portugal é marketing. Marketing enquanto país. Porque vocês têm tudo: clima, gastronomia, história. É um país que tem muita força, apesar da sua dimensão. Mas acho que falta um pouco de marketing. Porque, se alguém pensar friamente na questão, a mão de obra em Portugal é mais barata do que em Espanha. Infelizmente, os salários aqui continuam a ser mais baixos do que no resto da Europa. Isso é uma desvantagem para a população portuguesa. Mas, para uma empresa que queira instalar uma fábrica ou uma unidade industrial, é uma vantagem competitiva. Ter mão de obra mais barata pode ser um fator decisivo. Para mim, essa seria uma das chaves.

Exatamente. E talvez nem tivesse de ser uma fábrica de automóveis. Poderia até ser uma fábrica de componentes. Portugal tem muitas condições para isso. Eu sempre disse que faltam fábricas europeias de componentes eletrónicos. Lembras-te da crise dos chips, há alguns anos?

Não havia microchips para nada. Nem para automóveis, nem para telemóveis. Porque praticamente tudo era produzido na Ásia. Se a Europa fosse um pouco mais inteligente, teria as suas próprias fábricas de componentes eletrónicos — para automóveis, telemóveis ou qualquer outro setor. Assim evitaríamos uma futura crise semelhante. E aqui já nem estou a falar das pessoas. Acho que é mais uma questão do Governo português. Portugal devia fazer mais marketing de si próprio. Porque tem muito para oferecer. Quem nunca põe os pés em Portugal não percebe isso. Eu percebi-o quando cheguei cá.

Lançámos o Raval em abril. Mas o Raval vai ter duas versões. Uma versão mais standard e, no próximo ano, vamos lançar uma versão um pouco mais... Não lhe quero chamar um 4x4, porque não é. Será um pouco mais alta, mais robusta, com mais proteção e mais elementos específicos. Durante a primeira metade de 2027 vamos lançar o que chamamos de Raval Gravel, que será uma versão adicional do Raval. Além disso, durante o ano vamos continuar a renovar toda a gama Cupra.

É algo que fazemos todos os anos. São edições especiais de modelos já existentes, com equipamentos exclusivos, logótipos específicos e parcerias com outras marcas. Por exemplo, vamos lançar o Cupra Formentor ABT. A ABT é uma empresa alemã ligada ao desporto automóvel. Não diria que faz tuning, porque não é exatamente isso. Mas torna o carro bastante mais desportivo... São modelos especiais que ajudam não apenas a vender mais automóveis — que, evidentemente, é o objetivo final — mas também a construir a marca.