“A nova estratégia da Garland na logística passa pelo crescimento através de aquisições”

Quais são os principais pilares da estratégia de crescimento da Garland?

A estratégia atual tem mudado muito nos últimos anos por causa de coisas que não estávamos à espera. O Covid, obviamente, mudou muito o negócio. Nós temos três pilares da empresa: a área original da navegação, que continua, embora vá reduzindo porque cada vez mais há fusões de armadores e, portanto, há menos e menos possíveis clientes no mercado. É uma área em que não vemos tanto crescimento. As duas áreas onde, fundamentalmente, nós estamos a focar o nosso investimento é a área de transportes internacionais e a da logística.

Então vamos por partes. Qual é a rota na área dos Transportes?

Nós temos tido basicamente duas linhas fundamentais, eu diria. Uma é a expansão internacional. Nos últimos dez anos entrámos em Marrocos, onde hoje já temos duas empresas; em Espanha e em França. E, embora não estejamos a fazer uma expansão ultra rápida, estamos a começar uma expansão com pés e cabeça. Não somos uma [grande] multinacional, portanto, temos que fazer as coisas com algum cuidado. E a segunda área fundamental em que temos investido é na parte de transportes - e essa também cruza com a logística e cruza com a navegação - e, obviamente, a informática e a área tecnológica, que está numa fase de mudança enorme. E nós temos investido muitos milhões nessa área em diferentes capacidades.

E isso significa o quê?

Na logística, é ser o mais automatizado nos armazéns possível. Ter uma ligação transversal com o cliente, ser completamente transparente com os clientes, no sentido de eles poderem ver o que é que estamos a fazer, o picking e... essas coisas.

Mas a parte da informática e da tecnologia será alavancado como área de negócio ou só para utilização própria?

Só para utilização própria e melhoria. Para estar à frente da concorrência e oferecer soluções que, por trás, nos vão dar um grande crescimento. Hoje em dia é fundamental. E já começamos, mas ainda estamos numa fase de verificação de soluções de IA, que é obviamente o próximo grande passo. É uma área que estamos a trabalhar em força neste momento.

A Garland tem presença em Portugal, claro, Marrocos, Espanha e França. Qual será a vossa próxima geografia?

Eu diria que, neste momento, a nossa estratégia é a expansão dentro desses países. Melhorar a nossa presença lá. No caso de Marrocos, já está muito mais maduro. Marrocos não é necessariamente o país mais fácil de começar, mas tem corrido bastante bem. Temos uma boa equipa e duas empresas lá: uma empresa de transportes e um despachante.

O que é que significa crescer num mercado como Marrocos? Captar mais clientes e mais receita?

Isso. Captar mais clientes e mais receita. E também oferecermos mais serviços. Em Marrocos somos especialistas em carga marítima e carga aérea, um bocadinho de carga por camião. Mas queremos entrar nas outras áreas que oferecemos no grupo. Já começamos a entrar, na verdade, porque no ano passado abrimos um despachante. Em Espanha, a nossa presença é mais no norte da Espanha, no País Basco. Temos lá armazéns e tem a ver um pouco com duas situações. Uma é que nós achamos que a distribuição a partir dessa área faz mais sentido. Porque vem do norte da Europa e vai parar ali. E depois nós podemos fazer a ligação com Portugal. E está a correr muito bem neste momento.

Onde, no País Basco?

Em Vitória, que é exatamente o local, em termos de horários, em que os motoristas param quando vão de Portugal para lá. Quanto à operação em França, foi um bocado oportunista o que fizemos. Mas já estávamos a pensar em entrar nesse mercado. Nós somos especialistas em França, no high fashion, que é muito produzido no norte de Portugal. O nosso parceiro lá fez umas mudanças e decidimos abrir a empresa. Tem corrido muitíssimo bem, apesar de não ser um país muito fácil de entrar, também por causa da burocracia. É complexo. Mas agora está a correr muito bem.

Então qual é o plano para os próximos anos na área dos Transportes?

Fortalecer Espanha e França, em particular. No caso de Espanha, ir para a zona da Comunidade Valenciana e Catalunha. E em França, expandir o negócio. Abrimos há dois anos em França e o negócio cresceu bastante. Nós estamos a ter muitos pedidos para França, para diferentes negócios. Então, como estamos muito concentrados numa área de negócio, vamos expandir para outras. Aliás, já estamos a falar com três ou quatro [potenciais parceiros]. O que chamamos de transportes, na verdade, é bastante amplo. Nós somos transitários, portanto, fazemos brokering, compra e venda de serviços. Na Garland temos carga aérea, marítima, por camião e temos o que chamamos granel, transporte a granel. França e Espanha, neste momento, são expansões só da parte camião. Marrocos é carga aérea, marítima e granel. E aos poucos vamos consolidando e ampliando estas geografias para todos estes tipos de transporte. Portanto, entrámos com o que é estrategicamente mais lógico e depois vamos ampliar em França.

E a estratégia de crescimento na área da logística?

Em Portugal há muito caminho a percorrer na logística. As grandes multinacionais têm essa cultura, especialmente os do Norte da Europa, de fazer o outsourcing. Mas eu diria que também as empresas portuguesas estão agora a entrar fortemente nesta área. Por isso há uma possibilidade de expansão bastante grande. Mas a logística é complexa, porque estás a convencer uma empresa a desfazer-se dos seus armazéns, do seu pessoal, de tudo e passar o controlo para ti. Eles têm de confiar que nós vamos entregar e que vai tudo funcionar. Algumas empresas têm medo e isso é natural. É uma decisão muito mais estratégica, que demora muito mais tempo a tomar, tipicamente processos de um ano de decisão. Portanto, é um negócio muito mais lento e decidido por pessoas, normalmente no topo do topo. (...) Mesmo assim temos crescido muito. Nos últimos 20 anos, temos uma média de crescimento anual de dois dígitos, em média.

Existe a ideia de que o negócio da logística em Portugal é limitado pela burocracia que existe no país, sobretudo noslicenciamentos. Vocês sentem isso?

Os licenciamentos são muito complexos, muito complexos. A dificuldade que existe em arranjar espaços para nós arrendarmos é enorme. E por isso mesmo a Garland teve a necessidade de se especializar nessa área. Portanto, para podermos ser competitivos e ter as soluções que nós queríamos para os nossos clientes, fomos forçados a especializar-nos na promoção e na construção de armazéns. Portanto, já há 15 anos que somos nós que desenvolvemos todos os nossos projectos imobiliários. Com engenheiros e arquitetos próprios. Obviamente que temos fornecedores - não temos gabinetes de arquitetura - mas temos equipas pequenas, especializadas. Temos o modelo base, de como é que queremos as coisas feitas, e depois subcontratamos um escritório para fazer. Em alguns casos, construímos e financiamos nós. Eu diria que 40% é nessa base. Depois temos outros modelos de financiamento, desde fundos imobiliários ou fundos internacionais. Ou arrendamento puro, que também acontece.

A Garland tem uma base logística em Alcochete. Assume que ficaram contentes com a decisão da localização do novo aeroporto? Ou não interfere minimamente?

Em princípio, sim. A resposta é: em princípio, sim, será muito, muito importante, porque para nós a carga aérea é uma área em que temos bastante sucesso, corre muito bem para nós. Eu acho que com o novo aeroporto vai haver bastante expansão. Em Alcochete temos logística, mas não tem muito que ver com carga aérea. Tem algumas coisas que mandam por pacote, mas é muito mais armazéns a receber de fábricas, entregar às lojas e esse tipo de negócio. Mas, se calhar, a nossa carga aérea, nessa altura, muda-se para lá. É quase natural, acho eu, que o façamos nessa altura.

E nos portos?

Aí há muito para andar, mas está a melhorar. Há mais janelas [pórticos de carga e descarga] e informaticamente está muito, muito melhor. Mas o que precisam, onde têm que se focar é na infraestrutura para o interior da Ibéria. Ou seja, no sistema ferroviário. Essa é a área que tem que mudar.

E os portos portugueses estão a calibrar bem os preços que praticam? Há críticas de que estão desadequados face ao que se pratica em Espanha.

Sim, estão. Basicamente, eles têm que pensar ibérico e não Portugal. Eu não estou muito por dentro dos preços de contentores marítimos em Espanha. Agora que eu ouço queixas, sim, há queixas, mas também o volume é quatro vezes mais em Espanha ou cinco vezes mais. Por isso, também é natural que os preços sejam um bocadinho mais baratos.

É claro que aqui poderia melhorar se tivesse uma ligação ferroviária com Espanha.

Com a ferrovia teríamos mais possibilidades de distribuir até Madrid de uma maneira muito mais eficiente e competitiva, eu diria.

A Garland tem 450 trabalhadores e faturou no ano passado 120 milhões de euros...

Sim, temos mais ou menos 450 funcionários, mas depois há uma série de funcionários que temos que não são nossos, que são de empresas que trabalham exclusivamente para nós. Por isso, não temos um número certo.

Como é que estão a ver o número de funcionários e de faturação em 2030?

É uma muito boa pergunta por causa da área da Inteligência Artificial e da crise atual. Mas eu não vejo que venhamos a reduzir pessoal por causa da IA. Mas pode ser que o crescimento, em termos de pessoal, não seja tão acentuado como no passado. Na logística, em particular, o crescimento está em 10 a 15% ao ano. Provavelmente vamos chegar a duplicar esse número. E, com a nossa alteração de estratégia, temos feito crescimentos orgânicos ao longo de todos estes últimos anos; e neste momento temos planos em curso, negociações para aquisições. Portanto, a Garland, de alguma maneira, vai também querer crescer, pela saúde que tem, por aquisição.

Quem é que vocês querem adquirir?

(Risos) Estamos em negociações. Enfim, as coisas ainda estão embrionárias. Mas isso vai permitir o crescimento do negócio de uma forma mais significativa.