António Horta-Osório foi eleito na quinta-feira o Melhor
Banqueiro do Mundo pela revista Euromoney, uma das duas publicações
internacionais - a outra é a The Banker - que cobrem a atividade
financeira à escala global. Numa sala à pinha de banqueiros,
traders e demais fauna da City londrina, embora alguns de smoking
alugado, Horta-Osório ainda assim conseguia destacar-se dos outros
500 convidados da tribo do dinheiro. Porquê?
Primeiro, porque nessa noite seria dele o prémio mais desejado, o
último a ser entregue e, portanto, com mais repercussão. A banca é
um negócio de egos desmesurados, é essa a natureza do jogo. Ser
eleito banqueiro do ano é, por isso, o ambicionado selo jornalístico
que reconhece e situa o sobe e desce de meia dúzia de peixes graúdos
que disputam, trimestre a trimestre, ano a ano, estas águas
perigosas.
Segundo, porque há qualquer coisa no gestor português que já o
elevou ao cume financeiro mundial e o posiciona ao lado de outros
tenores como Lloyd Blankfein (Goldman Sachs), Jamie Dimon (JP Morgan
Chase) ou Bob Diamond, o antigo CEO do Barclays, caído em desgraça
há um ano por causa da manipulação das taxas Libor.
Se tenciona comparar-se com alguém deste cosmos financeiro, é
para este restrito grupo de predadores que Horta-Osório tem de
olhar. Claramente, ele já olha. O facto de liderar um banco, o
Lloyds Banking Group, mais pequeno do que esses concorrentes e com
uma pegada geográfica localizada no Reino Unido - ao contrário da
vocação planetária do Goldman ou do JP Morgan -, coloca-o no
entanto ainda alguns palmos abaixo.
O JP Morgan vale em bolsa 150 mil milhões de euros, apenas uns
cobres menos do que o PIB português inteiro. Ou seja, seria precisa
toda a riqueza criada em Portugal ao longo de um ano para o poder
controlar a 100%. Já a capitalização bolsista do Lloyds, embora
sem paralelo com qualquer empresa portuguesa, fica-se pelos 55 mil
milhões, um terço do JP Morgan, embora tenha dado um salto incrível
no último ano: subiu 117% e foi a ação que mais se valorizou em
toda a banca. Ainda assim, apesar destas diferenças que se refletem
também no salário e nos bónus anuais dos CEO, António
Horta-Osório já faz parte deste clube de tubarões. Não vive em
Nova Iorque, está em Londres, mas lidera o maior banco do Reino
Unido (30 mil empregados) e, por isso, talvez um dia se veja de
repente em rota para o campeonato americano, o mais feroz e o mais
bem pago de todos.
Esta promoção, talvez a última que lhe falta no currículo, não
seria surpreendente, apenas a confirmação do percurso feito até
aqui. CEO desde os 29 anos, hoje tem 49, geriu 12 bancos em três
países (Portugal, Brasil e Reino Unido) e, portanto, o caminho pode
um dia ser esse. Para já, no entanto, Horta-Osório, que em momento
algum fala desta possibilidade, está como peixe na água em Londres.
E apesar de fazer parte deste cardume financeiro, por alguma razão
já se distingue dele em qualquer coisa.
Por exemplo, na quinta-feira à noite, quando subiu ao palco na
capital britânica - apenas por ser quem é - deu ao apresentador a
oportunidade de fazer um comentário no qual é fácil reconhecer o
personagem. "Simplesmente - disse o apresentador -, simplesmente
adoro quando, além de serem banqueiros, eles se parecem mesmo com o
real deal.... Banqueiros-banqueiros, portanto. Senhoras e senhores,
António Horta Osório...!" Pode até ser uma coisa tão básica
como o cabelo com gel para trás, o poder, o dinheiro e, claro, a
atitude reverencial de muita gente, em especial da corte, que se
cruza com ele. Pode efetivamente ser isso. Mas a verdade é que
quando Horta-Osório passa, nota-se que passou.
E no entanto os últimos dois anos foram, para ele, quase sempre a
doer. O colapso físico e mental que sofreu de repente, o esgotamento
que enfrentou apenas oito meses depois de assumir a liderança do
Lloyds, quando ainda estava quase tudo por fazer no banco, parecia o
ponto final parágrafo desta subida meteórica.
"Não conseguia dormir", lembra. "Tinha cada vez mais
pressão. Havia muitas coisas em jogo, muitas decisões difíceis;
pessoas que tinha de mudar depressa, uma cultura de empresa para
inverter, outra para fundar e acima de tudo a pressão para devolver
o dinheiro ao Tesouro e aos contribuintes. O dinheiro que tinham
injetado no banco para o salvar."
Em 2008, depois de uma década a investir em produtos financeiros
cada vez mais complexos, o modelo de negócio do Lloyds, como de
tantos outros bancos internacionais, parecia-se cada vez mais com o
de um banco de investimento ou até de um hegde fund. Ou seja, com
excesso de agressividade e muito risco no balanço. Longe estavam os
tempos em que um banco de retalho - um simples banco comercial - se
preocupava em gerir o dinheiro dos seus depositantes com alguma
agressividade, sim, mas sempre com prudência.
Ao mergulhar de cabeça no subprime e noutros produtos sintéticos,
comprando-os mas também vendendo-os, embora com outro embrulho, ao
balcão das suas agências, o Lloyds estava simplesmente a jogar à
roleta com o dinheiro dos depositantes a ficar cada vez mais fora de
pé. As poupanças das famílias e das empresas estavam a ser jogadas
diariamente no casino financeiro, expondo-se a riscos que, como veio
a demonstrar-se mais tarde, colocaram o banco à beira do precipício.
"Eram riscos elevadíssimos que podiam atirar o banco ao tapete
a qualquer momento. Não conseguia dormir com este peso. Tinha de
resolver isto. Só pensava nisso e em mais nada." Como ultrapassar
esta montanha? Foram dois anos sempre no fio da navalha. Em vez de
deixar o lixo tóxico escondido debaixo do tapete, começou logo a
reconhecer os prejuízos e os problemas que ia encontrando. Às vezes
apareciam rombos monumentais que davam cabo das contas no trimestre;
rombos muitas vezes relacionados com a compra precipitada do HBOS, em
2008, um caldeirão de disparates herdado da gestão anterior. As
perdas no primeiro ano foram de 3,8 mil milhões de euros.
Durante este percurso, o Lloyds nunca parou de fazer provisões e
foi aumentando os rácios de capital (almofadas de segurança) para
ir reconquistando a confiança dos mercados e até da equipa. Outra
das decisões mais duras e contestadas do gestor foi o reconhecimento
de que um produto chamado PPI (payment protection insurance) que o
Lloyds vendera aos seus clientes, não era, afinal, o mais adequado
por ser demasiado complexo. Por causa deste problema, que punha em
causa a relação de confiança entre o banco e os clientes,
Horta-Osório decidiu assumir responsabilidades e compensar todos os
compradores. Uma opção de gestão sem paralelo. Milhões e milhões
de libras em jogo, perdas monumentais. O mercado estremeceu com a
ousadia.
Na verdade, o Lloyds foi o primeiro banco em Inglaterra a seguir
este caminho, mas os outros acabaram por adotar a mesma estratégia
quando perceberam que não fazia sentido empurrar com a barriga. O
governo e o regulador, pressionados pela opinião pública, tinham
atingido o limite da tolerância. As más práticas (os enganos, os
adiamentos) dos banqueiros ameaçavam levar a economia inglesa ao
chão. António Horta-Osório compreendeu o contexto político,
social e financeiro. E agiu. Tirou partido da fraqueza e do problema
para sair na frente dos concorrentes e reconstruir a depauperada
reputação do Lloyds.
Ultrapassado o colapso físico após uma pausa forçada de seis
semanas , Horta-Osório continuou a desfazer-se dos ativos non-core
do banco, outra decisão muita criticada. Só no ano passado o Lloyds
faturou mais de 50 mil milhões de euros com estas vendas. "A ideia
era simples: recentrar o banco no essencial, dar crédito às
famílias e às empresas, olhar para as grandes companhias, mas
também para as PME; no fundo estar ligado às comunidades locais,
estabelecer relações de confiança - é esta a cultura de negócio
do Lloyds. O caminho era e continua a ser por aqui, não há outro
para um banco comercial", diz.
Para concretizar esta viragem em apenas 18 meses, o banqueiro
terraplenou literalmente a anterior comissão executiva. Ficou apenas
um dos nove elementos que a compunha. Contratou também uma
consultora para avaliar ao detalhe os quadros mais importantes .
Estabeleceram-se critérios, metas e, no fim, Horta-Osório chamou a
si a decisão. Das 180 pessoas que faziam parte desse núcleo de
topo, apenas 35 têm hoje o mesmo lugar, 50 vieram de fora e outros
95 foram promovidos. A maior parte foi convidada a sair.
"Acredito que foi esta mudança que serviu de gatilho para que
fizéssemos um corte tão rápido com o passado. Gente nova, nova
estratégia, mas também a dose certa de experiência, pessoas que
conheciam bem o banco." Depois, sobre isto, capacidade de decisão.
"É mais fácil falhar em grupo do que acertar sozinho. Fui
escolhido para tomar decisões e foi isso que fiz em 18 meses. Em
Portugal, mas não só, às vezes finta-se, finta-se mas não se
chuta à baliza. Eu estou a chutar desde o primeiro dia que cheguei
ao Lloyds."
A boa notícia para o governo inglês é que os 39% de capital que
ainda tem no Lloyds já podem ser vendidos no mercado. O prémio do
Euromoney tem qualquer coisa a ver com isto. Atenção: vendidos com
lucro. O ministro das Finanças, George Osborne, já anunciou que a
nacionalização será revertida nos próximos meses, talvez até
antes de setembro. A ação já está nos 69 pence, a partir dos 61
já é bom negócio para o Estado. E pensar que a ação chegou a
cair para 25 pence. Trabalho concluído? "Não está, certamente,
mas em breve podemos começar outro capítulo no Lloyds", diz
Horta-Osório. Porquê essa certeza? "Porque nunca fui complacente.
A começar comigo."
*Em Londres
