A flexibilidade laboral tem um custo de coordenação

Portugal precisa de rever uma legislação laboral concebida, em boa parte, para relações profissionais mais estáveis. Hoje, uma empresa tem dificuldade em prever a procura, as competências de que necessitará e até a forma como parte do trabalho será organizada dentro de alguns anos. A tecnologia, a demografia e a própria economia já estão a alterar funções e modelos de trabalho. A lei não deve ficar parada.

Maior liberdade para contratar, reorganizar horários, recorrer a trabalho externo ou ajustar equipas pode reduzir riscos que hoje atrasam decisões de investimento. Isso não autoriza a transferir indiscriminadamente o risco empresarial para os trabalhadores. Significa que o conflito entre interesses tem de ser resolvido por regras mais próximas da realidade atual e suficientemente equilibradas para durarem.

O erro seria presumir que mais flexibilidade contratual se transforma, por si só, em mais produtividade. No estudo económico mais recente sobre Portugal, a OCDE associa o atraso da produtividade ao funcionamento do mercado de trabalho, às competências, ao investimento e a limitações de gestão ainda frequentes em muitas empresas. A lei pode abrir mais opções, mas não ensina uma organização a usá-las.

Há outra flexibilidade, menos visível no debate: a capacidade de fazer o trabalho passar de umas pessoas para outras sem perder o conhecimento necessário, aproximando certas decisões de quem executa. Uma empresa pode ganhar margem para alterar horários e descobrir que uma decisão rotineira continua disponível apenas quando o gerente está presente. Pode externalizar uma atividade e ficar com uma nova interface sem que alguém assuma a gestão. Ou contratar mais uma pessoa e ocupar durante meses o trabalhador mais experiente a explicar, verificar e corrigir.

A flexibilidade contratual tem um custo de coordenação. Equipas e horários mais variáveis, ou fronteiras menos estáveis entre trabalho interno e externo, exigem melhor informação e passagens de responsabilidade mais cuidadas. Também obrigam a preparar pessoas em condições que nem sempre deixam tempo suficiente para essa aprendizagem. Há empresas que absorvem esse esforço e ganham capacidade de adaptação. Noutras, a liberdade externa acaba por acrescentar desordem interna.

O organograma raramente mostra esta fragilidade. A empresa sabe quantas pessoas tem em cada função, mas conhece pior o trabalho que depende apenas de uma delas. Um operador percebe, pelo ruído, que uma máquina começa a desviar-se. Noutra área, um técnico sabe que determinado parâmetro evita uma falha. Alguém na área administrativa conhece as exceções que não podem esperar pelo procedimento normal. Esse conhecimento mantém a operação a funcionar, embora não apareça na descrição da função e seja difícil de transferir quando a empresa precisa de mudar.

Antes de acrescentar pessoas ou alterar horários, interessa perceber o que impede realmente o trabalho de avançar. Alguns dias de observação permitem distinguir a falta efetiva de capacidade das esperas por informação ou materiais, das decisões que chegam tarde e das competências demasiado concentradas. Um pico de trabalho pode resultar de procura a mais. Também pode ter sido criado por prioridades alteradas várias vezes ou por tarefas que só começam quando uma determinada pessoa fica disponível.

Se houver mesmo trabalho a mais, pode justificar-se reforçar a equipa ou reorganizar o tempo disponível. O cenário é diferente quando uma competência crítica existe numa única pessoa. Contratar genericamente resolve pouco se a empresa não encurtar o tempo necessário para que o novo trabalhador atue com autonomia. E, quando o atraso nasce numa decisão, um novo horário pouco muda se a equipa continuar obrigada a esperar pela chefia.

Nem faria sentido transformar todos em substitutos de todos. A especialização tem valor e o tempo de formação é limitado. Faz mais sentido escolher as atividades cuja interrupção compromete a operação e verificar se conseguem passar para outras mãos sem perder segurança ou qualidade. Uma ausência planeada ou a rotação temporária de uma tarefa costuma revelar se as instruções são utilizáveis. A abertura de um turno sem a presença habitual da chefia mostra outra coisa: onde a autoridade continua demasiado longe do trabalho.

Essas experiências também expõem o custo real de algumas mudanças. Uma externalização que exige verificações permanentes pode libertar menos capacidade do que parecia. Uma nova contratação aumenta, durante algum tempo, o trabalho dos mais experientes antes de produzir disponibilidade. Um horário mais amplo pode prolongar a operação sem alargar o período durante o qual certas decisões são tomadas. Nada disto obriga a abandonar a decisão, mas a coordenação necessária para a executar tem de entrar na conta.

Grande parte destas dependências só é conhecida por quem executa o trabalho. Quando uma reorganização é entendida apenas como forma de aumentar a carga ou preparar reduções futuras, é previsível que os problemas apareçam mais tarde e que parte do conhecimento seja protegida. Explicar o que se procura resolver, reconhecer o esforço de formar outra pessoa e admitir correções durante a mudança não é uma concessão lateral. Sem isso, a empresa aprende menos no momento em que mais precisa de aprender.

A revisão da legislação laboral pode ajudar Portugal a adaptar-se ao trabalho que já existe e ao que ainda se está a formar. Os efeitos dependerão muito da empresa que receber essa margem adicional. Mudar contratos, horários ou fornecedores é relativamente visível. Fazer o trabalho depender menos de pessoas específicas e aproximar certas decisões da execução exige outro esforço, geralmente mais lento e menos discutido. Sem esse esforço, parte da nova flexibilidade será consumida a gerir as dependências que a empresa já tinha.