Empresas cheias de trabalho não fazem necessariamente uma economia produtiva

A produtividade voltou ao centro da conversa pública. E bem. Mas a discussão continua a começar quase sempre no mesmo lugar: dimensão das empresas, capital, tecnologia, burocracia e qualificações. Tudo isto pesa. Mas uma empresa pode trabalhar mais, vender mais, exportar mais e continuar com dificuldade em transformar esforço em riqueza acumulada. Às vezes, o problema não está apenas nos meios de que dispõe, mas no trabalho a que os dedica.

No entanto, há uma parte do problema que continua demasiado ausente. Falamos da produtividade como se ela fosse apenas consequência das condições externas em que as empresas operam. Não é. Uma parte da produtividade decide-se dentro das empresas, quando escolhem a que clientes vender, que encomendas aceitar e que complexidade oferecer sem preço correspondente, antes da produção, antes da entrega, antes da fatura e antes de a margem ficar comprometida.

A ligação entre o problema nacional e a decisão de empresa é esta: uma economia torna-se mais produtiva quando cria mais valor com recursos escassos. Os indicadores agregados escondem milhares de decisões sobre onde são gastos trabalho, capital e atenção de gestão. Pessoas qualificadas, máquinas, capital, tempo de gestão e relações comerciais são recursos escassos. Se forem gastos em trabalho que ocupa muito, paga pouco, aumenta dependência e deixa pouca margem para investir, a produtividade não melhora apenas porque a empresa está cheia de encomendas.

Quando muitas empresas passam anos a competir por volume, preço e disponibilidade, em vez de caminharem para trabalhos que deixam mais valor por hora e por euro investido, o problema deixa de ser apenas individual. Passa a ser uma fragilidade agregada da economia.

Uma empresa pode estar cheia de trabalho e não estar a ficar mais forte; pode vender mais e capturar menos valor; pode exportar mais e continuar sem poder negocial; pode investir em máquinas e pessoas sem alterar a qualidade económica do trabalho que aceita; pode crescer em faturação e enfraquecer em tesouraria, margem, foco de gestão e liberdade comercial.

Isto é desconfortável porque mexe com uma ideia muito instalada: a de que mais atividade é quase sempre boa notícia. Mas há trabalho que constrói uma empresa e há trabalho que apenas a ocupa.

Nada disto deve ser lido como acusação fácil a quem gere uma PME. Quem olha de fora não deve subestimar a dureza de manter uma organização viva. Há salários para pagar, famílias que dependem da empresa, máquinas que não podem ficar paradas, clientes antigos que não se podem perder, crédito para servir, equipas para proteger e meses em que a prioridade não é otimizar a estratégia, é chegar ao fim do mês com a casa de pé.

Nessas condições, aceitar trabalho imperfeito pode ser racional. Recusar uma encomenda pode parecer irresponsável, defender preços pode pôr em risco uma relação antiga, mudar de mercado pode exigir tempo, capital e atenção que a empresa não tem. Essa realidade deve ser respeitada, mas não obriga a aceitar os seus efeitos como destino. Quando compromissos difíceis deixam de ser exceções e passam a modelo de negócio, a empresa habitua-se a sobreviver com trabalho que a mantém ocupada, mas não a torna mais produtiva.

A melhoria começa por mudar as perguntas. Não basta perguntar quanto se vende, quantos clientes se ganhou ou quanta capacidade está ocupada. A pergunta mais dura é: que trabalho deixa a empresa mais forte depois de executado?

Há trabalho que deixa margem, aprendizagem, repetição, reputação, acesso a melhores mercados, capacidade de investimento e maior poder negocial. E há trabalho que deixa urgência, dependência, retrabalho, conflito interno, pressão de tesouraria e pouca margem. No volume de negócios, ambos podem parecer parecidos; na produtividade da empresa, são quase opostos.

Por isso, a carteira de clientes e encomendas deve ser lida por qualidade económica, não apenas por faturação. Que clientes consomem mais atenção sénior do que pagam? Que contratos obrigam a adaptações constantes sem preço correspondente? Que vendas parecem boas quando entram, mas bloqueiam capacidade para trabalho melhor? Que encomendas aumentam dependência em vez de aumentar força?

Também é preciso dar nome ao custo da complexidade. Muitas empresas conhecem o custo da matéria-prima, da hora de máquina ou do salário, mas conhecem pior o custo da urgência, da alteração de última hora, do acompanhamento excessivo, da exceção permanente, do prazo impossível, da engenharia escondida ou do financiamento dado ao cliente.

Quando essa complexidade não é medida, também não é negociada. Quando não é negociada, é oferecida. E, quando é oferecida durante tempo suficiente, o mercado passa a tratá-la como direito adquirido.

O passo seguinte é criar alternativas comerciais, porque uma empresa sem alternativas negoceia pior e acaba por chamar “estratégico” ao que muitas vezes é dependência. Isto não se resolve de um trimestre para o outro, começa quando a gestão deixa de tratar todas as vendas como equivalentes: protege capacidade para o trabalho que ensina e dá margem, reduz a exposição a relações que capturam demasiado valor, aproxima-se do decisor que reconhece competência, sobe onde puder na cadeia de valor e controla a margem por cliente com a mesma seriedade com que controla custos.

Portugal precisa de produtividade, mas ela não nascerá apenas de mais investimento, mais máquinas, mais formação ou novas tecnologias. Também nascerá de empresas capazes de distinguir atividade de valor, crescimento de robustez, faturação de rentabilidade e capacidade ocupada de capacidade bem utilizada.