Lições petrificantes que Luís Montenegro devia saber
Em 2010 a plataforma de perfuração Deepwater Horizon, a trabalhar para a BP no Golfo do México, sofreu uma explosão catastrófica. O acidente resultou na morte de onze trabalhadores e deu origem ao maior derrame de petróleo da história dos Estados Unidos. O desastre teve consequências ambientais devastadoras, afetando a vida marinha, os ecossistemas costeiros e a economia das comunidades locais dependentes da pesca e do turismo.
A resposta da BP e, em particular, a forma como o seu CEO, Tony Hayward, lidou com a situação, tornaram-se exemplos emblemáticos daquilo que é uma má gestão de crise. Desde logo porque inicialmente se tentou minimizar a gravidade do derrame, o que comprometeu a credibilidade e reputação da companhia quando a realidade se tornou evidente.
Acresce a postura assumida por Hayward, reveladora de uma enorme falta de compreensão da dimensão do problema. Declarações como "quero a minha vida de volta" foram vistas como insensíveis, especialmente quando milhões de barris de petróleo estavam a contaminar o oceano e milhares de pessoas sofriam as consequências.
Com efeito, durante os três meses que durou o derrame, o CEO pareceu distante e desconectado da realidade, o que gerou críticas e minou a confiança do público e dos investidores na própria empresa. Um pequeno (grande!) pormenor como a sua participação num evento de vela em plena crise reforçou a perceção de que não estava verdadeiramente ciente da gravidade do problema.
Além disso, o board da BP falhou em anunciar um plano de ação concreto que demonstrasse um compromisso sério com a recuperação ambiental e económica. A perceção que se criou junto dos stakeholders é que não estava do lado da solução, não assumindo responsabilidades e sendo incapaz de garantir que medidas eficazes seriam implementadas para evitar crises futuras.
A consequência de tudo isto só poderia ser uma: a demissão, que ocorreu escassos três meses após o início da crise, de Tony Hayward do cargo de CEO.
Este caso, que se tornou um clássico em cursos de relações públicas e gestão de crises, evidencia quatro erros básicos: tudo começou com a desvalorização da situação, a que se somou a falta de transparência ao longo do processo, em terceiro lugar não se assumiram responsabilidades e, por último, nunca houve uma postura virada de forma inequívoca para a solução.
Curiosamente, a crise política gerada em torno da Spinumviva tem enormes parecenças com o caso da Deepwater Horizon. Luís Montenegro, tal como Tony Hayward, começou de forma algo displicente por desvalorizar a situação. Depois, nunca foi claro e transparente. Ou melhor, foi-se tornando progressivamente mais claro e mais transparente à medida que foi sendo pressionado pelos partidos, pelos media e pela opinião pública em geral.
Em vez de ser pró-ativo, cortando o mal pela raiz, preferiu assumir uma postura reativa e até negligente. O pequeno (grande!) pormenor da partida de golfe que Luís Montenegro jogou com o dono da Solverde dois dias depois do debate da moção de censura do Chega tem, do ponto de vista da imprudência, enormes parecenças com a participação do CEO da BP num evento de vela em plena crise da Deepwater.
E, por último, nunca esteve do lado da solução. Se tivesse estado, certamente que teria seguido o conselho de António Lobo Xavier de que a única coisa a fazer seria extinguir a Spinumviva, reconhecendo a imprudência de a ter mantido até ao momento, mesmo que não tivesse cometido nenhuma ilegalidade e agido de má-fé.
Se o tivesse feito, talvez toda a crise política que estamos a viver fosse evitada. Os portugueses agradeceriam, a Democracia não sofreria um abalo desnecessário e o País ficaria certamente melhor.
*Carlos Brito é Presidente da Direção Regional Norte da Ordem dos Economistas