Produtividade: o que fazemos com a cultura que temos

Resolver uma urgência depressa, porque duas ou três pessoas conhecem bem o Cliente, percebem o processo e conseguem encontrar uma saída, tem valor. Pode salvar uma entrega, evitar uma paragem ou proteger uma relação comercial. Mas, se a mesma urgência regressa todas as semanas, a empresa pode ter ficado muito boa a resolver aquilo que nunca chegou a corrigir. A mesma capacidade de improvisação que, num momento ajuda o negócio, pode, noutro, estar a esconder um custo de funcionamento.

Quando a cultura entra na discussão sobre a produtividade portuguesa, tende a acrescentar uma lista conhecida: planeamos pouco, colaboramos pouco, concentramos decisões, improvisamos demasiado. Alguns destes comportamentos têm custos reais e precisam de mudar. Ainda assim, há qualquer coisa de incompleto numa análise da cultura feita, quase exclusivamente, a partir daquilo que os outros fazem melhor.

Nenhuma empresa séria definiria a sua estratégia dessa forma. Uma administração precisa de saber onde os concorrentes têm vantagem e onde a empresa está a perder margem, prazo, qualidade ou acesso ao cliente. Mas também precisa de saber o que possui que pode valer mais num determinado mercado: conhecimento, relações, capacidade técnica, rapidez, uma forma particular de resolver um problema. Passar anos a tentar aproximar-se dos concorrentes, sem perceber onde existe alguma coisa própria, que possa ser explorada dificilmente produz uma posição forte. Na discussão sobre produtividade, a cultura portuguesa é muitas vezes analisada como se essa segunda metade não existisse.

A investigação sobre práticas de gestão mostra diferenças médias entre países, mas também uma variação muito grande entre organizações do mesmo país e do mesmo sector. Isto não elimina a influência do contexto cultural. Mostra apenas que empresas sujeitas a muitas das mesmas instituições, hábitos sociais e condições de trabalho acabam por funcionar de maneiras bastante diferentes. Para quem gere, interessa menos procurar uma cultura ideal do que perceber o que a empresa faz com os comportamentos que encontra.

Há mais de 20 anos, um estudo sobre a indústria automóvel portuguesa comparou a unidade de Ovar da Salvador Caetano, então com participação minoritária da Toyota, e a Autoeuropa, da Volkswagen, procurando perceber como métodos de organização associados à produção japonesa apareciam nas duas fábricas. A conclusão não correspondeu a uma simples transferência do modelo japonês: algumas dessas práticas estavam mais marcadas na Autoeuropa e os autores encontraram soluções diferentes, ligadas à história das unidades, ao produto, aos volumes, aos mercados e ao contexto institucional.

É um caso antigo e não descreve as fábricas de hoje. Serve aqui apenas para mostrar que a origem de um modelo diz menos do que a forma como ele acaba por ser incorporado numa organização concreta.

O inverso também acontece. Há comportamentos que parecem forças e acabam por esconder custos. Resolver bem um imprevisto tem valor; resolver todas as semanas a mesma falha é outra coisa. Uma relação pessoal próxima pode ajudar a compreender melhor um cliente e, ao mesmo tempo, tornar mais difícil uma conversa necessária sobre preço ou desempenho.

A informalidade pode permitir que comercial, produção e qualidade resolvam depressa uma alteração. Se cada alteração voltar a exigir as pessoas certas, os telefonemas certos e uma solução feita à medida, parte dessa rapidez está a ser comprada com repetição. Uma empresa que reconhece estas diferenças não precisa de defender a sua cultura, nem de a combater por princípio. Precisa de saber onde cada comportamento ajuda o negócio e onde começou a atrapalhá-lo.

Depois de uma urgência bem resolvida, o trabalho não devia terminar no alívio de ter cumprido. Se a equipa encontrou uma saída útil, vale a pena perceber se eliminou a causa ou apenas descobriu mais uma forma de a contornar. O que aprendeu sobre o cliente pode melhorar a proposta seguinte, uma decisão comercial ou a própria preparação do trabalho. Uma solução informal que encurtou um prazo pode revelar uma forma mais simples de trabalhar sem que cada repetição do problema tenha de voltar a ser tratada como exceção. Quando nada disto fica, a empresa conserva a capacidade de desenrascar, mas continua a pagar pelo problema que a torna necessária.

Observar países e empresas mais produtivos continua, por isso, a ser útil. Há evidência experimental de que práticas de gestão introduzidas noutros contextos podem produzir ganhos de produtividade; a cultura não é uma razão para rejeitar um método apenas porque nasceu noutro lugar. Mas copiar o que se vê à superfície é pouco. Uma empresa pode adotar a mesma reunião, o mesmo indicador ou uma nova rotina de preparação e continuar a decidir exatamente como antes. Antes de importar uma forma de trabalhar, interessa perceber que problema resolve, que comportamento exige e o que precisa de mudar para que esse comportamento se mantenha quando a pressão do dia a dia regressar.

Quando tempo técnico e atenção de gestão são consumidos a corrigir repetidamente as mesmas exceções, quando uma relação comercial gera informação que nunca altera uma decisão, ou quando a capacidade de adaptação resolve o dia, mas não deixa o processo mais preparado para a próxima vez, a empresa está a usar mal recursos que já possui. Há uma verificação bastante concreta: depois de resolver uma urgência, acomodar uma alteração ou abrir uma exceção, alguma coisa ficou mais simples para a vez seguinte? Se não ficou, o êxito daquele dia pode ter evitado uma perda sem melhorar a forma de trabalhar.

Portugal continuará a precisar de mais investimento produtivo, tecnologia bem utilizada, melhores qualificações e instituições que funcionem melhor. A cultura não substitui nenhum destes fatores; entra na forma como são usados. Quando estes custos se repetem em muitas empresas, aparecem também na produtividade do país. Discutir aquilo que, na cultura portuguesa, dificulta a produtividade continua a fazer sentido, mas o diagnóstico fica incompleto se terminar aí.

Se algumas características tornam mais fácil criar confiança, conhecer profundamente um cliente, aproximar pessoas ou resolver problemas, interessa perceber se as empresas conseguem transformá-las em resultado. Não porque Portugal precise de descobrir virtudes nacionais, mas porque nenhum recurso ganha valor por existir. Ganha-o quando é usado.