Saber parar também é uma capacidade produtiva
Há uma diferença entre decidir parar e deixar de conseguir continuar. Enquanto ainda há escolha, a gestão pode preparar a mudança; depois, a margem, o mercado ou a tesouraria podem já ter reduzido grande parte das alternativas.
Falamos muito da capacidade das empresas para criar, investir e crescer, e com razão: uma economia mais produtiva precisa de empresas que encontrem mercados, desenvolvam produtos, adotem tecnologia e ganhem escala. A renovação tem, porém, outra metade, menos confortável. Atividades que perderam a razão económica que as sustentava também precisam de poder mudar, encolher ou terminar antes de a realidade fazer essa escolha pela gestão.
A OCDE inclui a entrada e a saída de empresas entre os mecanismos que influenciam a produtividade agregada. Para Portugal, estima que o contributo da saída de empresas para o crescimento da produtividade caiu de uma média de 1,7 pontos percentuais entre 2005 e 2013 para 0,9 entre 2020 e 2022. Este valor continua ligeiramente acima da mediana dos países analisados.
A própria OCDE admite, porém, que parte da descida pode resultar da melhoria das empresas menos produtivas. Os números não permitem, por isso, concluir que Portugal tenha empresas a mais ou que fechem empresas a menos; servem apenas para lembrar que a renovação do tecido empresarial, incluindo a saída, também entra na conta da produtividade.
Um produto, serviço ou atividade começa por ter uma razão clara para existir. Há uma necessidade do mercado, uma competência, uma tecnologia ou uma posição comercial que justifica o esforço. Depois ganha pessoas, materiais, ferramentas, documentação, fornecedores, rotinas e compromissos. Anos mais tarde, a pergunta não é apenas se ainda vende; é se a razão que justificou aquela estrutura continua de pé.
Isto não significa fechar uma atividade assim que as vendas caem ou a margem aperta. Uma gama com pouco resultado pode manter uma certificação importante, preservar conhecimento técnico, dar acesso a um Cliente, absorver custos fixos ou proteger uma posição que seria cara de reconstruir. Também pode estar apenas a atravessar um ciclo temporário. Saber parar começa precisamente por não confundir uma dificuldade recuperável com uma deterioração estrutural.
A idade da atividade, por si só, diz pouco. Se uma família de produtos precisa de recuperar volume, reduzir variantes e baixar horas técnicas para voltar a fazer sentido, a gestão deve conseguir dizer quanto, até quando e através de que ações. Sem condições observáveis e uma data para voltar à decisão, a recuperação pode transformar-se numa intenção que se renova todos os anos. Se nessa data nada mudou, adiar novamente também é uma decisão, mesmo quando não aparece como tal.
Mesmo quando a decisão está tomada, a transição ainda tem de ser executada: cumprir compromissos já assumidos, gerir stock e fornecedores, preservar o conhecimento que continuará a ser útil e dar destino às pessoas e aos meios libertados. Nada disto acontece de um dia para o outro, nem precisa de acontecer. O importante é que a transição tenha responsáveis, prazos e condições claras para terminar.
Manter ou fechar raramente esgota as opções. Reduzir variantes pode retirar muita complexidade sem abandonar toda a gama; parte da execução pode passar para um parceiro, ou um componente deixar de ser fabricado internamente. Noutros casos, a atividade pode ser preparada para venda, mantida durante o tempo necessário para cumprir contratos ou reduzida para preservar apenas as aplicações onde ainda cria valor. Quando esta discussão só começa depois de a margem, a procura ou a tesouraria terem eliminado grande parte das alternativas, a gestão já tem muito menos para escolher.
Imagine-se uma família de produtos cuja procura foi diminuindo, mas que conserva matéria-prima própria, ensaios específicos e algumas horas semanais de um técnico experiente. O problema não se resolve olhando apenas para a margem do último ano. É preciso perceber se a procura tem uma razão credível para recuperar, que Clientes seriam afetados, que conhecimento interessa preservar e o que aconteceria ao técnico, ao stock e ao processo se a gama fosse reduzida. A decisão pode ser continuar, simplificar ou transferir; o que não faz sentido é manter a gama apenas porque ninguém definiu quando o assunto voltaria à mesa.
Um estudo publicado na American Economic Review sobre fabricantes multiproduto dos Estados Unidos encontrou alterações frequentes no conjunto de produtos e concluiu que os resultados sugerem que essas mudanças contribuem para deslocar recursos dentro das empresas para utilizações mais eficientes. O estudo não descreve empresas portuguesas, mas reforça uma ideia útil: o conjunto de atividades de uma empresa não é imutável e alterá-lo pode ter consequências económicas para além da venda que desaparece.
Há atividades que perdem relevância sem que o conhecimento das pessoas que as sustentam perca valor. A decisão tem de distinguir aquilo que pertence à atividade da competência que continuará a ser necessária e deve ser preservada noutro lugar.
Ao nível da economia, uma empresa não controla o destino de tudo o que deixa de utilizar. Um trabalhador pode precisar de novas competências, um ativo pode ter pouco valor fora daquela operação e nem sempre existe procura imediata para a experiência disponível; as condições do mercado de trabalho, do financiamento e das instituições contam também nessa transição. Ainda assim, há uma parte que continua dentro da empresa: reconhecer a tempo que uma atividade mudou e conseguir agir enquanto ainda existem alternativas.
Portugal precisa de empresas capazes de lançar, investir e crescer. Precisa também de empresas que saibam renovar-se sem esperar que uma crise faça o trabalho por elas. Transformar, reduzir, vender ou terminar uma atividade não é celebrar o desaparecimento nem procurar cortes permanentes. É conservar capacidade de escolha. Saber parar, quando ainda se pode escolher como, também é uma capacidade produtiva.