Presença e ego ou porque o trabalho remoto aflige tanto

Desde 2020 que as empresas juntaram um desafio a tantos outros que já tinham para gerir talento. A questão do trabalho remoto, híbrido ou presencial volta a ocupar a agenda, com estudos muito curiosos a fazerem-nos pensar. Numa altura em que Portugal se debate com graves problemas de produtividade – aliás, a principal razão para ter sido apresentado o famoso ‘pacotão laboral’ – regresso ao tema porque me parece importante deixarmos de ter esta espécie de dissociação cognitiva que, muitas vezes, nos impede de tomar decisões baseadas em factos.

Os estudos foram-se multiplicando mas, até agora, não há qualquer indicação concreta e com dados robustos que permitam aferir que o regresso aos trabalho 100% presencial, nos casos em que são possíveis outros modelos, tem um impacto direto na produtividade. Aliás, os indicadores disponíveis até sugerem o contrário – o regresso ao escritório a 100% parece ter um impacto negativo no cansaço, na saúde mental e na satisfação dos trabalhadores, também pelo tempo passado em viagens e pelos custos que essa deslocação implica. Há, naturalmente, exceções, para os casos de quem está a entrar na empresa, indústrias de colaboração intensiva e outras.

Mas voltemos à regra. Um estudo divulgado recentemente pela ISP.Tools, que contemplou milhões de trabalhadores no Brasil, dava conta de que as empresa que impuseram um regresso ao modelo 100% presencial registaram um aumento de rotatividade dos seus recursos humanos na ordem dos 9%. Em termos concretos, isto significa custos de substituição que podem corresponder a entre 6 a 9 salários, e que podem atingir valores muitos significativos sobretudo em funções de elevada qualificação. No mesmo sentido, e agora em solo nacional, o Workforce Preference Barometer 2026, da JLL, revelou que 65% dos trabalhadores portugueses aceitam políticas de presença, mas só se a experiência for boa, sendo que metade considera que o escritório atual tem falhas que prejudicam o dia a dia.

Os vários estudos e inquéritos que foram sendo levados a cabo nacional e internacionalmente deixam indícios relevantes de que, na verdade, políticas rígidas reduzem produtividade porque aumentam o nível de desconforto e de stress, potenciado por mais interrupções das tarefas, reuniões muito mais demoradas e um presentismo que se sobrepõe à produtividade.

Não deixa por isso de ser muito curioso – e espero que note aqui a minha profunda ironia ao utilizar o termo – que um recente estudo da Mercer mostre que 76% (setenta e seis por cento!) dos gestores admita sentir-se desconfortável com o trabalho remoto e com os níveis de produtividade.

Um ensaio publicado no The New York Times, no início desta semana, apontava o ego dos líderes como o grande motor desta vontade de fazer as pessoas regressarem ao escritório. Sem elas por perto, os líderes mais inseguros – infelizmente, ainda representam uma percentagem significativa – não tem como alimentar as suas formas de controlo e a sua sede de poder e de alguma subserviência. A verdade é que durante muitos anos, e ainda agora, se confunde controlo com confiança e presença com eficiência. Por mais estudos que se publiquem – daqueles científicos, feitos por cientistas e pessoas que sabem mesmo das coisas – a confirmar que trabalhadores mais satisfeitos são mais produtivos; que confiança e autonomia promove a eficácia e a entrega e que os modelos híbridos permitem, por norma, uma melhor conciliação familiar e profissional, o que leva a melhores resultados em várias frentes, os líderes [maus] têm mesmo dificuldade em aceitar.

Porque ter as pessoas a trabalhar de casa exige também melhores líderes. Daqueles que confiam, mas monitoram e estão mais atentos ao trabalho; que permitem autonomia, mas exigem responsabilidade; que erram e emendam a mão. Se não fosse possível ter resultados com recursos humanos a trabalhar à distância, não haveria tanto talento a viver em Portugal e a trabalhar para os EUA; a viver em Espanha e a trabalhar para a Austrália; a viver na Nova Zelândia e a trabalhar para o Reino Unido…

No dia em que as administrações das empresas entenderem o potencial de trabalhadores satisfeitos (e de chefes seguros e competentes), talvez a nossa economia descole e os nossos líderes possam entrar para a lista dos melhores do mundo. Até lá, estaremos apenas a gerir egos de quem devia ter como lema a velha máxima de que ninguém sabe tudo. O que importa é rodearmo-nos de quem sabe aquilo que não sabemos para podermos construir juntos.