Riberalves chega aos 40 anos com nova liderança e ambição de se tornar global

Conhecida de praticamente todos os portugueses, e numa altura em que se aproxima o Natal, a Riberalves vem-nos ainda mais vezes à memória. Quatro décadas após ter sido criada, a empresa é hoje um grupo que inclui também um negócio de vinho e de imobiliário, 100% familiar e de olhos postos no futuro. Ao DN, Ricardo Alves falou da fundação da empresa, dos desafios de trabalhar com uma matéria-prima selvagem e da transição de liderança que ocorreu nas várias áreas de negócio.

Passaram-se 40 anos desde que o seu pai, João Alves, criou a Riberalves. Primeiro, vamos ao porquê do nome, que acredito que muita gente não saiba de onde vem?

Havia duas hipóteses, ambas resultantes da junção dos nomes dos filhos - do meu, Ricardo, e do do meu irmão, Bernardo, com o nome da família Alves. Ou seria Berrialves ou Riberalves. Portanto, ficou assim. Eu também sou o mais velho…(risos).

A Riberalves nasce em 1985, em Torres Vedras. De onde vem a escolha do bacalhau?

Os meus pais são naturais de uma aldeia que se chama Moguelas, a cerca de 15 km de Torres Vedras, e perto do mar. São da mesma aldeia e têm uma diferença de 6 anos. O meu pai recorda-se de a minha mãe ter nascido! (risos), portanto conhece-a desde que ela nasceu...e na altura o meu avô tinha uma mercearia na aldeia, que fazia negócios com cereais e também com algum bacalhau. Pouca coisa. Negócio da aldeia, mesmo.  Entretanto, [na altura da Guerra Colonial], o meu pai foi para a Guiné e, quando voltou achou que queria fazer algo por ele, não sabia se a mercearia iria correr bem. O meu avô materno tinha, na altura, uma pequena garrafeira em que vendia outras coisas para além de bebidas alcoólicas. Mas era uma coisa pequena. O meu pai comprou a empresa ao meu avô e foi assim que tudo nasce. O meu pai percebeu que o bacalhau era um produto regulado por quotas, e que essas quotas eram exclusivas de quem as tinha. Como o caso das mercearias. Percebeu que era um produto que dava dinheiro. E assim, para além do crescimento da garrafeira, que se tornou num cash and carry, acompanhou o negócio do bacalhau.

E foi assim?

Foi assim que tudo começou. Com uma pequena garrafeira no centro de Torres Vedras, depois um cash and carry – entretanto vendido ao grupo Jerónimo Martins, que o converteu em Recheio. Ainda hoje é o Recheio em Torres Vedras. Só que o me upai percebeu que o bacalhau tinha muito mais futuro e foi assim que nasceu o negócio exclusivo do bacalhau neste nesta altura, em 1985.

Quatro décadas depois, a Riberalves tem a maior fábrica de processamento de bacalhau do mundo, tem cerca de 600 trabalhadores e está em vários mercados em redor do mundo. Como é que isto se faz, assim num país pequenino como Portugal?

O bacalhau tem, em Portugal, uma história de mais de 500 anos. É chamado ‘fiel amigo’ por um motivo que as pessoas vão perceber. Na altura em que era um produto regulado, isso significava que o seu preço era regulado pelo Estado. A frota bacalhoeira pescava o bacalhau, mas o preço de venda era regulado e, portanto, mesmo na altura de crise, nunca faltou na mesa dos portugueses. Por isso é que é chamado de ‘fiel amigo’.

É um produto que nos dá também alguma segurança, não é? No fundo, esteve sempre lá.

Exatamente, nunca falhou. E nessa altura, então, enraizou-se ainda mais a cultura do consumo do bacalhau. Nós somos o maior consumidor do mundo de bacalhau. Cada português consome, em média, cerca de 5 kg de produto seco, que equivale a 20 kg de peixe vivo. Portanto, acho que é natural termos a maior indústria de bacalhau. Somos o maior consumidor global, não per capita. Esses são os ingleses, mas com processos produtivos completamente diferentes. O nosso bacalhau é curado, com sal. O outro não. É fresco. E o grande salto do consumo do bacalhau ou da a transformação do bacalhau acontece no ano 2000 com o aparecimento e o desenvolvimento do bacalhau demolhado e ultracongelado.

Aquele comummente conhecido como bacalhau pronto a cozinhar?

Sim. Esse bacalhau trouxe conveniência e praticidade, porque não se esqueça de que nós, comprando 1 kg de bacalhau ou comprando uma peça de bacalhau, temos de esperar dois dias, antes de o comer, para tirar o sal. E, portanto, esse produto teria de aparecer. Atualmente, dentro da empresa Riberalves, é o nosso core business.

Foi difícil, há 25 anos, fazer uma coisa dessas?

Inicialmente foi difícil, foi muito mal acolhido. Mas não dentro da empresa. Eu comecei a trabalhar na Riberalves em 2005, portanto este processo já existia quando eu cheguei. Já tinha passado o pior, que foi aquela fase inicial. Recordo-me que, quando esse produto foi lançado, o nosso comercial que andava na rua a vender aos restaurantes, todos os dias, e principalmente em Lisboa dizer que não vendia. Todos os dias, durante três meses, não vendeu. E três meses é muito tempo. Muito tempo. Mas, e o meu pai ainda hoje diz isso, esse nosso colega, o Rui Jorge, nunca deixou de acreditar. Ele acreditava muito nesse produto e começou, aos poucos, a conseguir convencê-los a comprar. Temos restaurantes muito famosos, cuja maioria das pessoas certamente conhece, que desde essa altura usa bacalhau ultracongelado. E não há qualquer diferença na qualidade do produto, seja o bacalhau demolhado e pronto a cozinhar ou seco. Mas foi difícil sobretudo porque era uma tecnologia toda nova, desenvolvida à base da tentativa e erro. Foi um teste. No fundo, tentámos replicar em recipientes maiores – os tanques de demolha – o processo que se fazia em casa com os alguidares. Mas o primeiro lote de bacalhau ficou todo estragado (risos). Mas fomos crescendo, e isso obviamente permite-nos ter tudo desenvolvido por nós, porque este é um processo muito português e muito exclusivo.

Porque não existe ninguém, fora de Portugal, que faça exatamente o que a Riberalves faz, neste caso, certo?

Exatamente.

Em termos de investimento, quanto é que estes processos de inovação representam? E qual a importância que têm numa empresa cuja matéria-prima, ao ser viva, é também muito volátil e regulada?

Nós somos muito cuidadosos nos investimentos que fazemos. Não hesitamos quando temos de fazer, mas pensamos e o ponto que falou da disponibilidade matéria-prima é sempre um ponto a ter em conta. Desde que adquirimos  fábrica na Moita, já investimos lá mais de 40 milhões de euros. Estamos sempre à procura de conseguir ter o mesmo produto, a mesma qualidade, o mesmo sabor do bacalhau de sempre, mas introduzindo alguma tecnologia – sempre com a mão humana que é fundamental – ou muita tecnologia que nos ajude a que o produto se processe mais rapidamente, que dê condições de trabalho às pessoas e, portanto, todo esse investimento é muito pensado por nós, muito centrado em Portugal. E como há pouca tecnologia desenvolvida especificamente para este produto, fomos também aprendendo com outras indústrias, como a da carne, de outros peixes, como o do salmão e vamos tentando adaptá-la.  Hoje, o bacalhau pronto a cozinhar já representa 75% do nosso volume de negócios. São cerca de 15 mil toneladas. Posso dizer-lhe que são cerca de 50 toneladas, ou 50 mil quilos de bacalhau processados, todos os dias, que teríamos alguma dificuldade em cumprir se não fosse esta tecnologia.

E encontrar pessoas para trabalhar, é fácil?

Nós tentamos ao máximo criar condições para os nossos e as nossas equipas. Somos mais de 500 pessoas e, por exemplo, a zona onde fica a nossa fábrica, na Moita,  é um pouco isolada. Portanto temos autocarros para ir buscar as pessoas a casa. Fazemos questão que tenham seguro de saúde, e temos outras regalias um pouco fora do normla para conseguir atrair pessoas para trabalhar na nossa empresa. Temos obviamente pessoas que não são portuguesas a trabalhar connosco, também. E diria que hoje, face há um ano ou ano e meio, está mais fácil. Temos uma equipa muito estável. Mas continua a ser uma preocupação, queremos continuar a dar condições às pessoas, prémios de produtividade – a meritocracia é muito importante para nós. E notámos uma redução no absentismo, que nos mostra que estamos no bom caminho.

Há pouco falámos do bacalhau pronto a cozinhar, que era uma crença do seu pai. Em outras conversas que já tivemos, abordámos a questão de o seu pai ser um gestor que se baseava muito, também, na intuição. O Ricardo também é assim?

As pessoas não se repetem e é um erro tentarmos tentar imitar ou tentar fazer igual àquilo que foi criado, não é? Eu acho que essas pessoas têm um dom especial, portanto é difícil de replicar. O que nós temos é de perceber a realidade. O mundo dos negócios está a alterar-se muito rapidamente – pensemos em coisas mais básicas como o facto de os meus filhos não verem televisão e eu ter sido um ávido consumidor de televisão. O undo está a alterar-se muito rapidamente, e eu não sei – nem sei se é correto dizer isto – se quem criou os negócios, hoje tem dificuldade em perceber a realidade dos negócios e da velocidade da informação. Atualmente, a maior parte das decisões tomam-se baseadas em números. Hoje, o relacionamento com os nossos parceiros não é igual ao que era há 30 anos. Hoje acho que é muito mais racional, muito baseado em números, em informações. Há 30 anos era baseado em números, mas era um relacionamento diferente. Mas diria que esta é uma evolução natural das coisas. E eu acho que me adapto bastante bem, consigo acompanhar, em termos de equipa; consigo trazer pessoas para a empresa com experiência em outras áreas de negócio para desenvolver setores que estavam pouco desenvolvidos quando entrei. São realidades diferentes, a que tenho hoje e a que havia inicialmente. Mas olhando para trás, acho que foi um início espetacular.

É muito contextual, também?

Acho que são poucas pessoas, aliás, quantas empresas têm a nossa dimensão, não é? Algumas têm, obviamente, sim, mas dessa mesma altura, são poucas em Portugal. Se calhar existem 20 ou 30 com a mesma idade que nós. Ou seja, se calhar existem 20 ou 30 pessoas que tiveram esta capacidade de fazer este percurso.

Quais as maiores dificuldades de trabalhar com uma matéria-prima viva e selvagem?

Bom, primeiro ser um peixe selvagem, e logo muito dependente daquilo que é a natureza  e da gestão que é feita pelos países que o pescam, nomeadamente Islândia, Canadá, Noruega e Rússia. O bacalhau mais perto de Portugal está a 3500km.

 Qual é o vosso principal mercado fornecedor?

Trabalhamos muito com a Noruega e com a Islândia. E o Canadá está a voltar. Teve a pesca banida durante 30 anos e abriram este ano novamente e, portanto, parece que as perspetivas são bastante boas – o Canadá foi o principal fornecedor de bacalhau para Portugal nas décadas de 1960 e 1970. Depois houve uma queda até que baniram a pesca no país. Mas pronto, esse é um desafio: estarmos longe do bacalhau. Temos a vantagem de estar perto do mercado, mas andamos sempre nesta discussão sobre o que é mais importante: estar mais perto da matéria-prima ou do consumidor.

Depois, outro desafio, é a conjuntura atual.

Comentávamos isso aqui na redação há pouco: o aumento constante do preço do bacalhau…

A questão dos preços não é linear. Nós conseguimos adquirir cerca de 60 a 65% do bacalhau numa altura específica ou podemos fazê-lo numa altura do ano que é ali entre os meses de janeiro a maio, ou ali na Páscoa. Depois nessa altura há sempre uma paragem na captura, que é na altura da desolva do bacalhau, que acontece em redor da Páscoa. Geralmente uma semana antes e uma semana depois. O melhor bacalhau é o que é capturado antes da desova. Para conseguir fazer isto, as empresas têm de ter dois pontos fundamentais: capacidade para armazenar produto, ou seja, têm de ter câmaras frigoríficas muito grandes com capacidade para armazenar e têm de ter capacidade financeira.

Ou seja, tem grande parte do seu ativo alocado ao stock do bacalhau, é isso?

É, hoje é isso. O bacalhau para nós, dentro da nossa estrutura de custos, representa cerca de 75%. Portanto, temos de tratar a matéria-prima com o maior dos respeitos, por todos os motivos e principalmente porque 1% de quebra, no nosso negócio, representa muito. Tendo esta tendo estas duas coisas que são importantes, nós conseguimos comprar, como lhe disse, 60 a 65% do bacalhau. Depois, ao longo do ano, os outros 35% de compras variam conforme a procura. O problema da Rússia com a Ucrânia trouxe-nos um desafio porque a comunidade europeia colocou 15% de imposto sobre o bacalhau russo.

Obviamente, queria criar inflação no produto e também limitou o acesso de peixe russo à Europa e, obviamente, a disponibilidade de matéria-prima foi inferior, o que mais uma vez fez aumentar os custos do bacalhau. Tudo isto fez com que a matéria-prima hoje realmente tenha um preço difícil. O que é que a Riberalves fez? Tentou adaptar-se a essa nova realidade, adaptando packaging, adaptando tipo de bacalhau mas nunca, nunca descurando a qualidade de produto final.

Então quando fala de adaptar o tipo de bacalhau, fala de quê?

Imagine, em média, trabalhamos com um peixe de 4 kg. Hoje trabalhamos com, em média, peixes de 3kg, porque na aquisição não é só o tamanho que é diferente. O tempo de cura também é. Eu gosto muito de dar este exemplo, que é o do presunto. O presunto, quanto mais tempo estiver no sal, melhor é a sua qualidade. NO bacalhau é igual. Portanto, ao reduzirmos ligeiramente o tamanho do bacalhau, reduzimos o packaging para que, no ato da compra, o valor não fuja muito áquilo que é a realidade do consumidor português.

Mas foi inevitável passar algum do aumento de custos. Vai continuar a aumentar? Olha com preocupação?

Sim, foi inevitável e olho com preocupação, obviamente. Obviamente. A Riberalves não vende mais nada a não ser bacalhau. Estamos sempre sujeitos a que o consumidor desista. Vai ser difícil. Mas algo que é muito importante é que nunca vamos comprometer a qualidade e o serviço. Se mantivermos a qualidade, que nunca nos faltou até o dia de hoje, e o serviço, o consumidor não muda com facilidade. Continuam a ser uma marca próxima tanto dos parceiros como do consumidor final. Muito. Muito. E basta ir às lojas, aos restaurantes e perceber que temos parceiros, amigos de consumo há muitos e muitos anos que não nos trocam por uma razão óbvia. E nós tentamos evitar que razão exista.

 Quais são os vossos melhores mercados para além do nacional?

O mercado português vale cerca de 70%. Depois exportamos 30% onde o Brasil tem um papel preponderante. Depois, EUA, Angola, onde já temos uma fábrica desde 2016 e 60 pessoas a trabalhar, e a Suíça.

É para continuar a crescer?

Tem de ser. Temos de encontrar um novo produto game changer. O estrangeiro quando vem a Portugal – e o Turismo par anos é importante, obviamente, porque consome nos restaurantes, e o canal HORECA representa cerca de 30% das nossas vendas – tem um desafio. Ou ois desafios principais. Primeiro não sabem confecionar o peixe. E depois não tem acesso ao produto. Obviamente que isso não é um trabalho nosso (risos). Mas ainda há um terceiro ponto: espinhas. Não estão habituados. Portanto, agora temos de nos adaptar a esses países, e encontrar um produto que faça sentido e com o qual esses consumidores se sintam confortáveis.

Ricardo,  temos de falar da transição de liderança da Riberalves. O grande público não se terá apercebido da saída do seu pai. Foi uma transição suave? Como foi vivida dentro e fora da empresa?

Ofi uma transição orgânica e natural. O meu pai tem 75 anos, feitos em outubro. A minha mãe faz 70 em janeiro. Há uns cinco anos era um tema de que se falava, mas os filhos nunca quiseram abordá-lo de uma forma muito direta, na medida em que preferíamos que fosse o meu pai a tomar a decisão .E ele tomou-a de forma muito óbvia e muito clara. Está a ser, na minha opinião, uma transição muito bem feita. Não sentimos muito, em termos de estrutura, de organização. Não houve grande barulho nem grande confusão. O que nós fizemos foi pedir ajuda para que nos auxiliassem a fazer essa transição, e tivemos conversas muito abertas, muito francas. e correu tudo muito bem. Iniciámos com um protocolo familiar, foi o primeiro passo. Depois criamos um acordo parassocial, tudo muito bem organizado. Tivemos apoio de uma entidade fora da Riberalves que nos ajudou a organizar o processo e coreu de uma forma muito pacífica. Colocámos todas as possibilidades em cima da mesa, temos administradores fora da família – que é sempre importante – e falámos sobre se deveríamos ser nós a continuar o negócio. Chegámos a conclusão de que sim, e de que seria eu a ficar à frente no negócio do bacalhau e o meu irmão, Bernardo, à frente do negócio do vinho e do imobiliário. Os meus pais continuam ativos, e sempre que há decisões difíceis a tomar, o conforto de um telefonema é espetacular. E mesmo que ele não concorde, diz” faz como pensas que pode estar bem”. Nós sempre tivemos também esta liberdade. É aquele apoio que está que ali queremos um conselho. Mas também temos um Conselho [da empresa] porque o nosso parassocial nos obriga a que algumas decisões, de certo nível, sejam aprovadas por ele. Trouxemos pessoas fora da família que nos metem o dedo na ferida, e isso é muito importante. Portanto, eu acho que fizemos um bom trabalho neste processo de transição, que eu recomendo vivamente em empresas familiares. Porque vivermos na dúvida e vivermos de informação pouco concreta, é difícil. Garanto que é difícil.

Portanto, a sua discussão com o seu pai vai continuar a ser sobre qual é a melhor cura para o bacalhau que vão ter a mesa, é?

É! É muito nessa base. Isso dá sempre discussão (risos).

Última pergunta. Daqui a 40 anos, a Ribeiralves vai ter 80. O que é que gostava que a empresa fosse nessa altura?

Uma empresa global. Hoje somos uma empresa que exporta. Não somos uma empresa global, exportamos para 20 países. Gostava que fosse uma empresa global, se possível dentro da família Alves, com pessoas satisfeitas por trabalharem neste grupo, que tanham muita honra e orgulho em trabalhar na Riberalves e que consigamos ter o melhor bacalhau, ou pelo menos um bacalhau igual ao melhor no mercado.