Diferentes formas de encarar a liderança, novas solicitações de competências e formas de encarar o espaço corporativo são algumas das mudanças que estão a revolucionar as organizações. A pandemia trouxe o "teletrabalho" para o léxico corporativo e a mudança é definitiva. Não quer dizer que todos vão trabalhar de casa, mas nada voltará a ser como antes. Sobretudo, a flexibilidade ganhou força, como mostram os resultados do 2021 Work Reimagined Employee Survey mostram isso mesmo: nove em cada dez funcionários querem ter uma palavra sobre onde e quando farão o seu trabalho e a maioria tem a expectativa de trabalhar de forma remota dois a três dias por semana. Tânia Ribeiro, senior manager na área de People Advisory Services da EY, explica o que está em causa.
Com as pessoas a voltarem lentamente ao local de trabalho, muitas preferem o modelo híbrido.
Sim, é o sentimento geral nas organizações em Portugal e à escala global, como se vê no survey: 90% dos colaboradores querem trabalho flexível e 54% consideram até a hipótese de se despedir caso tal não seja possível. A flexibilidade tem de estar na proposta de valor para a organização ser competitiva.
Que desafios traz isso às empresas? Operacionais, legislativos...
Há vários, mas há um que está a preocupar muito. A cultura de uma organização tem de ser vivida, sentida. Só existe se as pessoas, de forma coletiva, estiverem alinhadas num propósito e vivenciarem os seus valores no dia-a-dia. O tema é especialmente relevante no onboarding de novos colaboradores. Ao nível operacional, o modelo híbrido coloca um problema, uma vez que muitas funções, especialmente as mais operacionais, têm de estar fisicamente no local de trabalho. O híbrido pode criar desequilíbrios que terão de ter acautelados, tentando responder o melhor possível às expectativas dos diferentes colaboradores sem comprometer a operação.
Estaremos em via de ter não só novas formas de trabalhar, mas novos conceitos de espaço: é o fim dos grandes escritórios?
Quando a questão se começou a pôr acreditava-se que sim, que iam desaparecer, mas os edifícios num mundo híbrido assumem um papel essencial. Devem é ser pensados para comunicar a cultura organizacional e promover novas formas de trabalho como a colaboração e a ideação. Os edifícios devem funcionar como âncora organizacional, um espaço agradável, acolhedor, inspirador e tecnológico, no qual as equipas se encontram para momentos de co-construção, teambuilding e convívio. Isso requer espaço. O espaço vai ser transformado, não necessariamente reduzido à escala que se pensava.
Por outro lado, podermos assistir a uma maior utilização de ferramentas colaborativas?
Claramente. Ferramentas colaborativas digitais são centrais. A Microsoft, além do Teams, está a criar um ecossistema de employee experience através do Microsoft Viva com componentes de Learning, Insights (HRanalytics), Connections e Topics. A EY juntou-se nesta parceria e estamos a dinamizar ações em muitos clientes e a receção tem sido excelente, pois a ferramenta vem responder aos novos desafios do trabalho. Por exemplo, o Viva Insights consegue medir dados e correlações que apoiam os colaboradores a trabalhar de forma mais produtiva, os líderes a acompanhar e desenvolver melhor as suas equipas e a organização a fazer a evolução cultural desejada.
O que é que isso significa em termos de competências?
Para ganhar agilidade e eficiência num modelo híbrido, processos e flows organizacionais estão a ser digitalizados e a Inteligência Artificial e os robots estão cada vez mais presentes. Isto está a alterar a configuração de certas funções, umas desaparecem, outras surgem e outras transformam-se. Como tal são necessárias competências mais transversais, assentes em análises estratégicas e inteligência emocional, além de competências técnicas ligadas à tecnologia, dados e cibersegurança.
E o que implica isso para a liderança das organizações?
A mudança está a exigir que os líderes ajustem a sua forma de gerir equipas. Num modelo híbrido, de equipas dispersas ou mistas, o foco terá de passar do controlo para a confiança e dos processos para os resultados. É essencial o líder ser coach da equipa - conhecer, acompanhar, desafiar, desenvolver e cuidar. Só assim consegue equipas de elevada performance e antecipar problemas. O líder assume um importante papel de ligação emocional de organização e colaboradores, é o embaixador da cultura.
Há a ideia de que o modelo híbrido também reduz custos às empresas. É mesmo assim?
Sinto um grande empenho das organizações em trazer, pelo menos alguns dias por semanas, os colaboradores ao escritório, para continuar a reforçar as dinâmicas de trabalho e de equipa, vivenciar a cultura e contribuir para aumentar o engagement. Já o risco de se trabalhar mais horas num modelo híbrido é um aspeto importante, a acautelar. As fronteiras casa-trabalho ficam diluídas e existe o risco de os colaboradores não se conseguirem desligar ou os chefes não o permitirem, mesmo que de forma indireta, o que pode levar a grande desgaste emocional e, no limite, a risco de burnout. Este tema já está assinalado em muitas organizações, que estão a tentar empreender políticas de wellbeing e de funcionamento do trabalho híbrido, para o tentar minimizar.
E faz sentido obrigar as empresas a pagar despesas extra dos funcionários em casa?
Já é uma realidade legislativa. As organizações estão a estudar a legislação, para perceber a melhor forma de o aplicar, mas é um tema muito recente para todos. Penso que o mais importante é que daqui por seis meses ou um ano o legislador avalie, em conjunto com as empresas, se a lei funciona ou se é desejável fazer ajustes.
