Tem uma 'estrela' na sua equipa. Como deve lidar com ela?

Gerir um empregado-estrela devia ser extremamente fácil. Afinal, eles estão a produzir resultados e a ultrapassar os objetivos. Porém, não pense que basta desimpedir-lhes o caminho e deixá-los brilhar, pois exigem tanta atenção como qualquer outro. Como se gere alguém que excede as expetativas? Como se mantêm as estrelas empolgadas com o seu trabalho? E que riscos se devem prevenir?

O que dizem os especialistas

Ter um empregado extremamente talentoso na sua equipa, é o sonho de qualquer patrão. Porém, pode ser também um verdadeiro desafio, de acordo com Linda Hill, professora na Harvard Business School e co-autora de Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader. É necessário garantir que a estrela disponha de trabalho suficiente para se manter completamente empenhada, mas não tanto que fique exausta. É necessário também «oferecer-lhe feedback positivo», mas de maneira que não seja contraproducente para o seu crescimento e desenvolvimento pessoal. As dinâmicas de grupo são outra preocupação quando de dispõe na equipa de alguém com um desempenho destacado, afirma Mary Shapiro, que ensina comportamento organizacional no Simmons College e escreveu HBR Guide to Leading Teams. “Pode surgir um verdadeiro ressentimento, devido à perceção de que o chefe está a favorecer a ‘estrela rock’, diz ela. Quer o seu profissional mais talentoso tenha acabado de se juntar à equipa, quer já trabalhe consigo há algum tempo, eis algumas sugestões para o gerir.

Pense acerca do desenvolvimento

Uma das coisas mais difíceis na gestão de um empregado muito competente e de confiança é garantir que ele seja suficientemente desafiado no trabalho. O antídoto para este problema é o “desenvolvimento clássico de talento”, diz Shapiro. Em primeiro lugar, pergunte ao empregado: “Para onde pretende ir a seguir e que experiências devo proporcionar-lhe para garantir que chega lá?” Em seguida, encontre oportunidades de ajudar a pessoa a adquirir novos talentos e a aperfeiçoar os que já tem. Hill recomenda que ajude o empregado a obter “exposição a outras partes da organização”, de modo a “ampliar a sua perspetiva”. E, é claro, “não negligencie os jogadores da equipa B”, acrescenta. De outra forma, não estará a fortalecer a capacidade da equipa e, “ao longo do tempo, as pessoas perdem capacidades. Todas as pessoas da equipa merecem ser desenvolvidas”.

Ofereça autonomia

Outra forma de assegurar que o seu empregado-estrela se mantém empenhado e empolgado no trabalho, é “dar-lhe mais autonomia”, diz Shapiro. “Demonstre confiança, delegando-lhe autoridade e responsabilidade” sobre certos projetos e tarefas. E não faça microgestão. “Deixe a pessoa escolher a forma como faz o trabalho.” Se não for possível uma promoção formal, ou se o seu empregado não estiver preparado para uma, pense criativamente em maneiras de aperfeiçoar as suas capacidades de liderança, “Dê-lhe responsabilidades de formação”, acrescenta. “Peça à sua estrela rock que trabalhe como mentora de outras pessoas da equipa, ajudando-as a desenvolverem-se.”

Não exagere no feedback positivo

De um modo geral, “as estrelas costumam ser muito carentes” e exigem mais elogios e declarações de confiança do que o empregado médio, diz Hill. Mas é melhor não “cair no hábito de alimentar um ego”. Ela recomenda que dê às suas estrelas “a quantidade apropriada de feedback”, reconhecendo os seus contributos. Se a sua estrela executou magnificamente um projeto ou fez uma apresentação assombrosa, diga-lho. Mas não é preciso exagerar. “Ajude-o a aprender a supervisionar-se”, continua, “ e a reconhecer as contribuições dos outros membros da equipa que o estão a ajudar a ter sucesso”. Shapiro concorda, salientando que algumas estrelas não esperam nem desejam elogios constantes. “Não parta do princípio de que sabe o que os motiva.”

Gira a carga de trabalho da sua estrela — assim como a de todos os outros empregados.

Uma parte importante do seu trabalho como chefe é garantir uma divisão justa do trabalho. Isto pode ser difícil quando está a gerir alguém que tem muito melhor desempenho que os outros. “Há tendência para atribuir todas as tarefas à estrela, porque sabe que ela fará o trabalho”, diz Shapiro. Porém, “embora isto seja conveniente para si”, o excesso de trabalho conduzirá à exaustão. Para evitar que isso aconteça, ela recomenda uma “análise cuidadosa do que a estrela tem para fazer”, identificando tarefas e projetos que podem ser removidos, “concedendo-lhe capacidade para outros projetos”. É provável que a sua “estrela se sinta relutante em prescindir de alguma coisa”, mas deve manter-se firme. “Seja explícito e diga que lhe quer dar mais margem de manobra, para que disponha da capacidade cerebral, a energia e o tempo para estar no seu melhor. E tenha cuidado com a exaustão de equipa, diz Hill. “Sabe-se que as super-estrelas costumam determinar o ritmo. Pode ser empolgante e inspirador para as outras pessoas trabalharem com elas, mas muitas vezes não conseguem acompanhá-las”. Tem de se assegurar de que “a carga de trabalho é razoável” para toda a gente.

Tenha em atenção a dinâmica de grupo.

As super-estrelas podem gerar tensão. Talvez esperem dos outros um desempenho igual ao seu, ou os colegas invejem as suas capacidades e as tratem de maneira diferente. Não pode controlar as emoções dos outros, mas tem uma palavra a dizer em relação à maneira como agem. Em primeiro lugar, e mais importante, “não brinque aos favoritos”, diz Hill. Em seguida, fale com os membros da sua equipa acerca da dinâmica de grupo e do seu comportamento individual. O seu objetivo é “garantir que tratem a estrela de maneira adequada”. Shapiro concorda: “Tem de ter conversas de um para um com toda a gente. Pergunte, ‘O que é que o motiva e como posso ajudar?’”

Incentive a sua estrela a construir relacionamentos

Também terá de falar com a sua estrela. Muitos profissionais de alto desempenho têm dificuldade em desenvolver relações de confiança, diz Hill. “Aprendem depressa, por isso não fazem perguntas e não tentam construir pontes, sobretudo porque não precisam.” É função sua incentivar o networking e “ajudá-los a desenvolver capacidades de lidarem com os outros e aprenderem o poder da colaboração.” Explique-lhes que “para contribuir para as organizações, hoje em dia, é necessário ser capaz de trabalhar com outras pessoas que estão em funções diferentes”. Depois, “ajude a pessoa a integrar-se no grupo”. Demonstre “como o seu trabalho beneficiará de outros pontos de vista”. E recorra ao role-play para lhes ensinar como trabalhar com êxito com os seus colegas.

Não seja egoísta

Ninguém quer perder um empregado estrela, mas quando está a lidar com alguém que é muito “competente e capaz”, isso pode ser um “sinal de que a pessoa está preparada para mais do que lhe pode oferecer” num cargo particular, diz Shapiro. Porém, não a perca para outra empresa. Considere as prioridades da sua organização como um todo e se há um bom lugar para ela fora da sua equipa. Esteja preparado para “travar batalhas em duas frentes”, acrescenta Shapiro. “Fale com o seu chefe sobre a possibilidade de arranjar uma posição estrela na empresa, para que esta pessoa possa progredir, ao mesmo tempo que garante que será substituída” por alguém que terá êxito na função. É uma “negociação comum e um dilema de gestão”, acrescenta Hill. “Mas não podemos açambarcar talentos”.

Princípios a Recordar

A Fazer:

A não fazer:

Estudo de Caso 1: Incentive a sua estrela a procurar oportunidades, tanto dentro como fora da organização.

Jon Stein, CEO e fundador da Betterment, a consultora financeira online, diz ter tido “a sorte de ter contado com várias estrelas” na sua equipa ao longo dos anos.

Laura, em particular, é quem se destaca. Juntou-se à empresa com sede em Nova Iorque como assistente executiva há cinco anos. Faltava-lhe experiência mas “mostrou-se muito prometedora e determinada”, recorda Jon.

Durante as reuniões semanais, Jon deu a Laura “feedback positivo” em relação às coisas que ela tinha feito bem”, mas também teve o cuidado de falar de áreas em que ela podia melhorar.

Os dois discutiam frequentemente formas de ela aprender mais. Nem sempre era fácil descobrir “novos desafios para ela”, diz ele. “Colocávamos a fasquia cada vez mais alta, com objetivos ampliados, e em breve se tornava claro que ela correspondia.”

Então Jon incentivou Laura a pensar nas suas perspetivas a longo prazo, “concebendo vários percursos potenciais de carreira” para ela: um dia ela podia gerir o departamento de formação e desenvolvimento da empresa, ou talvez pudesse liderar a equipa de manutenção. Então, ele dirigia-a para experiências que a preparariam para cada uma dessas funções possíveis. “Queria dar à Laura a oportunidade de experimentar coisas novas”, diz Jon.

Ao mesmo tempo, Jon orientava-a ao nível do networking. Incentivava-a a “construir um sólido grupo de colegas com mais experiência, fora da empresa” para acelerar a sua aprendizagem. “Assim, sempre que ela tem uma dúvida, pode encontrar uma resposta com alguma rapidez. E as pessoas também lhe fazem perguntas. Ela tem contribuído muito para a orientação e expansão da sua rede de trabalho.”

A atribuição de cada vez mais responsabilidades para várias funções corporativas aconteceu gradualmente.

Atualmente, Laura dirige uma equipa de 15 empregados e tem responsabilidades sobre a manutenção de instalações e os recursos humanos, entre outras áreas. “Tem feito um excelente trabalho”, afirma Jon.

Contudo, ele afirma que tem sempre o cuidado de não tratar Laura de uma maneira especial. Os encontros semanais de um para um entre os gestores e os seus subordinados diretos são uma prática comum na empresa. E um feedback regular aos empregados faz parte da cultura da Betterment. “Não brinco aos favoritos”, diz ele. “Não quero dar à Laura oportunidades que os outros não têm.

Estudo de Caso 2: Descubra o que motiva a sua estrela e dê-lhe poder para avançar

Jay Schaufeld, vice-presidente sénior de recursos humanos da ownerIQ, uma empresa de marketing digital com sede em Boston, diz que gerir profissionais estrela é um “imenso luxo”, mas acarreta também alguns desafios adicionais. “Não há manual de instruções”, diz.

Há alguns anos, Jay dirigia o departamento de RH de uma consultora independente. Aí, teve a oportunidade de supervisionar Rose, “uma estrela absoluta”, com um desempenho de excelência. “Ela tinha saído da escola há alguns anos; tinha aspirações elevadas e um elevado potencial”, lembra Jay. “Via muito dela em mim, e muito de mim nela.”

Quando Rose começou a trabalhar para ele, Jay fez tudo o que podia para “reconhecer publicamente” as suas concretizações e incluí-la em reuniões de nível executivo. “Assumi livremente que a Rose pretendia muita fanfarra e exposição à equipa de liderança”, diz ele.

Só quando, finalmente, lhe perguntou, “O que é que a motiva?” é que Jay percebeu o seu erro. “A Rose disse-me que agradecia, mas todas aquelas reuniões estavam a matá-la”, conta ele. “Tudo o que ela queria era cobertura sénior para estar mais envolvida nas iniciativas corporativas que fazem avançar a organização.”

Em conjunto, realizaram brainstormings sobre projetos possíveis para Rose. Em seguida, ele concedeu-lhe autonomia para implementar esses planos.

Jay também interrogou Rose sobre os seus objetivos profissionais para o futuro. “A progressão interna era muito importante para ela, por isso estabelecemos objetivos de carreira e pontos de referência na organização”, explica. “Também discutimos outros caminhos possíveis.”

Uma opção possível para Rose era tornar-se uma profissional certificada de Recursos Humanos. A certificação permitir-lhe-ia trabalhar como consultora independente em vez de trabalhar nos RH corporativos.

“De uma maneira egoísta, eu queria que a Rose ficasse na nossa organização”, diz Jay. “Mas também reconheci que obter a certificação lhe abriria novas oportunidades de carreira. Queria demonstrar que estávamos a investir nela e que eu estava empenhado no seu progresso. Para ela, foi importante ver isso.”

Após uma empresa da Fortune 10 ter adquirido a sua organização, Jay saiu. Rose, que tem agora a sua certificação, continua ali, trabalhando na integração.

Rebecca Knight é jornalista freelancer e professora na Universidade de Wesleyan. Tem trabalhos publicados no The New York Times, USA Today e The Financial Times