Vinda há cinco anos da indústria (Gillette), para a nova Auchan
Produção, com a missão de criar marcas próprias Solange Farinha, a atual
diretora de marketing do Jumbo, explica que o título de cadeia mais
barata, pela Deco, foi o resultado de "uma corrida de fundo". Para tal
foi preciso apostar em produtos para todas as necessidades,
retirando-lhes depois todos custos de produção e agregados à operação de
distribuição.
O
que pesou para o Jumbo ser considerado a cadeia mais barata do país
mais um ano? Em 2011 foi a loja de Setúbal, agora o Dolce Vita.
Somos
sempre a loja mais barata num raio de 25 quilómetros - distância
máxima que as pessoas se deslocam para ir a uma loja em particular. O
Jumbo de Setúbal, em termos absolutos, foi considerada a loja com a
cesta mais barata durante dois anos. Nos últimos quatro, o título
tocou-nos três vezes. Não é por acaso.
Mas os outros operadores também prometem preços baixos?
É
um trabalho de formiguinha, que se faz todos os dias e de três formas:
através da oferta, em que é preciso ter produtos que respondam a todas
as necessidades do cliente, ou seja, do mais básico ao mais sofisticado.
Depois, o produto tem de ser mais barato do que o produto comparável
nas lojas concorrentes. Isso faz-se monitorizando entre 40 a 50 mil
preços todas as semanas em múltiplas cadeias. Em terceiro, a lógica
low-cost, em que despimos ao máximo o produto dos custos próprios numa
operação de distribuição, e que podem ir dos gastos de papel,
eletricidade ou de viagens - mesmo em intercontinentais, viajo em
económica e fico num hotel de três estrelas. Até porque esta é uma
empresa onde sou acionista.
Acionista?
Sim,
no grupo Auchan, os colaboradores efetivos podem adquirir ações da
empresa, beneficiando com a sua valorização - 99,05% destes
colaboradores são donos da empresa.
Isto ganha mais força quando as famílias perdem poder de compra?
O
país e os portugueses vivem uma situação fracamente difícil e a nossa
estratégia faz mais sentido do que nunca. Curiosamente, quando mudámos
de agência de publicidade pedi-lhe uma proposta de comunicação que
pudesse viver durante três anos. Eles assustaram-se, mas eu digo que não
fazemos uma corrida de curta distância, mas de fundo, e relevante, como
há 50 anos, quando o Sr.Gérard Mulliez abriu o primeiro supermercado em
França.
Daí a campanha de descontos 25 dias Jumbo. Porquê 25 dias e não o resto do mês?
Esta
é uma campanha emblemática em todo o mundo Auchan. É feita em Portugal,
Espanha, França, Rússia, China, Roménia, Hungria, Ucrânia... A proposta
aos clientes é de lhes proporcionar produtos a preços completamente
surpreendentes.
Em que ordem de valor?
Temos
slots (mini-campanhas) de curta-duração de tudo: desde as galochas, que
custam 40 euros e as vedemos a 11,99 euros - que promovemos junto de
bloggers-, à panela de pressão XPTO, que custa 60 euros, e é vendida por
30. Em Portugal, somos o único hipermercado que faz uma proposta
one-stop-shop - para-se aqui dentro e aqui dentro há tudo. Desde a
alimentação, à dietética, desporto, roupa... eu visto-me aqui! Os outros
criaram marcas tão fortes que começaram a viver por si.
Mas o Jumbo também tem lojas de marca, caso da Box, 29.
É
o espaço de produtos de tecnologia e equipamentos elétricos de lar do
Jumbo e não uma marca isolada, tal como os 24 spaços de Lazer e
Bem-estar, 7 Óticas e uma loja Natureza são do Jumbo. Além de que temos
um programa interno (Creative Attitude) que procura, junto dos
colaboradores, ideais que vão da pequena inovação a algo mais
disruptivo, e que pode dar negócio novo.
Mas fecharam o negócio de Santarém...
Quando
a falta de resultados económicos nessa loja começou a comprometer as
outras 32 unidades [22 Jumbo e 10 Pão de açúcar], fechámos, ficando com a
sensação que perdemos. Mas com muito orgulho, porque todos os
colaboradores se predispuseram a ir para outras lojas do grupo.
Reintegrar mais de 100 pessoas foi um esforço, mas também um ato de
respeito.
De que forma podem os produtos de marca própria ajudar a cumprir a promessa de preço baixo?
Temos
um conjunto de soluções, que começam no espaço self-discount, para
satisfação das necessidades mais importantes da cesta básica de qualquer
família, em que se paga conteúdo e não a embalagem. Até aos produtos de
primeiro preço - Polegar e Pássaro. Estes, para irem para o mercado,
têm de ser testados organoletica ou quimicamente e, no mínimo, ter a
preferência igual ou superior à da marca líder na categoria. É preciso
garimpar muito.
Com que fornecedores?
Preferimos
sempre fornecedores de produtos a quem possamos passar as nossas
receitas e que sejam todas elaboradas com matérias-primas e mão de obra
portuguesa. Identificamos os potenciais parceiros para o fabrico e, se
passarem no screening da direção de qualidade, lança-se um concurso para
um conjunto de fornecedores mais aptos, com a tecnologia e o custo mais
baixo possíveis. Há quatro anos fomos das primeiras marcas da
distribuição a colocar nos nossos produtos o selo "Compro o que é
Nosso". E hoje, entre 70% a 80% do volume de negócio de produtos de
marca própria alimentar são feitos com produtos fabricados em Portugal.
O que mudou para chegar a tanto?
Antes
as pessoas iam menos vezes à loja e faziam cestas maiores, depois
começaram a ir mais vezes e mantinham as marcas habituais. A seguir
começaram a ver que, indo mais vezes, acabavam por gastar mais. Neste
momento, aumentou a frequência de compra e fazem escolhas muito mais
racionais em relação à marca, ainda que tenha alguns mimos. Ma houve uma
adoção tremenda dos produtos das nossas marcas: 23%, em valor, e 30% em
número de artigos, havendo categorias acima dos 50%. Havia categorias
com imensa resistência, caso dos produtos de higiene e beleza, agora com
grande procura, desde a maquilhagem, cremes corpo e cara, fraldas e
comida de bebé... áreas em que tem de haver confiança na marca.
E a gasolina, de que forma tem ajudará à estratégia do preço baixo?
Tem
um peso relevante no negócio (riso). Não é o nosso core business, mas
tendo os combustíveis um peso tão importante nos orçamentos familiares,
era óbvio que é uma área onde tínhamos de entrar [23 postos]. E o
combustível não é aditivado, nem com publicidade, o que nos permite ter a
melhor proposta de valor. E as pessoas reconhecem-no, sendo esta a
melhor publicidade.
Após 20 anos, o Jumbo mudou da BBDO para a McCann, porquê?
Há
momentos que é preciso arejar. Para nós fez todo o sentido, queríamos
comunicar o posicionamento da marca de forma diferente. Convidamos a
BBDO a participar no concurso, eles próprios acharam que era importante
que houvesse renovação, e ganhou a McCann.
A quem pediram um plano a três anos. Em que consiste?
Daqui a um mês e meio saberemos.
E o investimento em marketing e media vai manter, cortar, ajustar?
Já
ajustámos os nossos investimentos de marketing há cinco anos. Não nos
interessa competir em termos de sound bite, há quem grite muito. Nós
preferimos que o cliente partilhe a experiência satisfatória de compra
com os amigos e estes venham às nossas lojas. Com a campanha 25 dias
procuramos tocar uma audiência de 4 milhões de pessoas, com coberturas
na ordem dos 90%. É um enorme investimento. Se sairmos daquilo que é o
mercado da distribuição, o Jumbo continua a ser um grande anunciante.
Mas, se nos cingirmos ao mercado da distribuição, nos primeiros lugares
do ranking está um grande [player] e depois outros, muito mais abaixo,
porque desinvestiram. Parece que estão a tornar-se parecidos connosco.
Porque será? (riso)