Thomas Jefferson disse, certa vez, que "a honestidade é o primeiro capítulo do livro da sabedoria". Embora a verdade abunde nas escolas primárias, parece algo cada vez mais raro à medida que envelhecemos.Porém, este declínio na honestidade - chamemos-lhe desonestidade - não é necessariamente inato. A desonestidade pode ser ensinada. Na minha experiência, dei-me conta de que, de todos os culpados, os centros de orientação profissional das universidades são os maiores traficantes deste erro educativo. No processo, estão a minar as possibilidades de os seus alunos mais brilhantes se saírem bem no mundo das startups, convencendo-os a dar respostas desonestas a perguntas difíceis nas entrevistas.Confissão: trabalho numa startup, e a minha função é constituir rapidamente uma equipa com as pessoas certas. Durante a minha carreira anterior, em empresas maiores, a honestidade e a capacidade de autocrítica foram sempre qualidades óbvias a procurar nos candidatos, mas só quando entrei para a Medallia percebi o seu significado especial para as startups. A agora famosa publicação de Brandon Ballinger no seu blogue acerca da experiência com Paul Graham, da Y Combinator, mostra porquê. Para abreviar a história, Graham disse a Ballinger (na cara) que a sua ideia de startup metia nojo - uma abordagem dura mas para o seu próprio bem, que Ballinger agora elogia. Porquê? Bem, numa startup, é muito mais confortável ser um "jogador de equipa" do que ser o "vilão", como diz Ballinger. O verdadeiro trabalho difícil numa startup, contudo, é ser capaz de admitir abertamente que a estratégia atual, simplesmente, não está a resultar - por mais desconfortável que seja, ou por mais que se tenha investido para aí chegar.Por outras palavras: um dos maiores perigos para uma empresa jovem é o facto de uma sala cheia de gente que não está a ser honesta poder, facilmente, deitar tudo a perder.Ainda assim, os centros de orientação profissional das universidades continuam a funcionar num mundo do século XX, em que os talentos de topo eram canalizados para carreiras em organizações e setores maduros e sérios. Estas são culturas em que é mais provável que as pessoas divulguem o valor da sua conta bancária do que uma fraqueza. Embora uma organização madura possa outrora ter sido capaz de se dar bem com uma cultura de "não se expor", para as startups essa atitude é simplesmente fatal.Apesar disso, a importância desta verdade simples parece continuar longe dos centros de orientação profissional de muitas das melhores universidades. Além de orientação relativamente a temas básicos, como currículos, cartas de apresentação, como vestir-se e como comportar-se à mesa, muitas destas escolas não fornecem conselhos (ou fornecem maus conselhos) sobre a maneira de responder adequadamente a perguntas importantes. Pensemos numa pergunta muito comum que eu gosto sempre de fazer:Qual é a sua maior fraqueza?Mesmo que tenha tido apenas uma entrevista profissional na sua vida, fizeram-lhe com certeza uma qualquer versão desta pergunta. Lembra-se como respondeu? Disse que era trabalhar demasiado? Que tem tendências perfecionistas? Que é demasiado apaixonado? Seja honesto.A verdade é que uma pesquisa rápida nos websites dos centros universitários de orientação profissional indica que os alunos estão a ser incentivados a aplicar este género de enviesamento às suas respostas. Mesmo para aqueles que defendem a honestidade, existe muitas vezes a contradição de as respostas deverem ser sempre positivas. O resultado? Respostas que se concentram em capacidades menores (mas que continuam a ser capacidades) e não em verdadeiros problemas ou desafios. Uma escola chega a chamar a isto uma "fraqueza angélica". E se for pressionado a dar uma resposta real acerca de uma falha, quase todos os centros de orientação profissional do universo decidiram, aparentemente, que "falar em público" é uma resposta apropriada.Outros são mais diretos, dando o conselho com que toda a gente parece familiarizada - transformar as fraquezas em forças (e vice-versa). A Northwestern diz aos estudantes, "Transformem um negativo num positivo". O Boston College aconselha os estudantes assim: "Transformem uma fraqueza num aspeto positivo (por exemplo) "Como tendo a procrastinar, aprendi a trabalhar bem sob pressão, de maneira a ter sempre o trabalho feito a tempo.""Estes conselhos são terríveis. Respostas deste género dizem-me pouco acerca de como um candidato enfrenta desafios e implica imediatamente uma falta de sinceridade. Não me mostra como é que eles pensam - para além da sua capacidade de criativamente evitarem ser honestos ou autocríticos. Mostra-me que não se levantarão de boa vontade para dizerem o que não está a funcionar, e isso é exactamente o oposto do que uma startup precisa. É por isso que as minhas entrevistas recentes com licenciados começaram todas a seguir o mesmo padrão. Começo com duas frases: "Esqueça tudo o que o seu centro de orientação profissional lhe ensinou acerca de entrevistas. Quero ter uma conversa real, com respostas reais, e prometo fazer o mesmo". Os candidatos levam um minuto a avaliar se estou, de alguma forma, a pregar-lhes uma rasteira. Se levarem as minhas palavras a sério, o nível da conversa aumenta consideravelmente - e passamos bons momentos a conhecer-nos de maneira autêntica. Não estou, na verdade, a tentar descobrir se as suas capacidades organizacionais podem ser melhoradas, ou se eles têm problemas em fazer apresentações perante grupos grandes ou em liderar equipas. Estou a tentar perceber se eles se conhecem a si mesmos, se têm capacidade de crítica e, o mais importante, se são capazes de dizer a verdade - quando esta é difícil.Com os candidatos que não entram no jogo, contudo, passo a maior parte da entrevista a tentar descascar as suas camadas de respostas enlatadas. Acabo a entrevista a pensar: Quem és tu? E, o que é pior - nunca saberei. Porque eles nunca conseguirão o emprego.David Reese lidera pessoas e cultura empresarial na Medallia. Antes disso foi vice-presidente de recursos humanos na Caesars Entertainment, administrador para os recursos humanos na Macy"s, membro do conselho de administração da ITN e professor adjunto no Nevada State College.