Acha que um Swatch é um relógio? Ou que um rolo preto da Renova é papel higiénico? As aparências iludem pois no mundo da economia a forma mais básica - e, quiçá, mais poderosa - de inovação passa pela redefinição do próprio negócio, levando à descoberta de novos mercados com elevado potencial de geração de valor.
A Swatch é uma marca suíça criada nos anos 80 do século passado no contexto das graves dificuldades que o setor relojoeiro enfrentou na sequência do surgimento dos relógios de quartzo. Até essa altura, o atributo mais relevante de qualquer relógio era a fiabilidade. Com engrenagens mecânicas cheias de molas e rodas dentadas, só as melhores marcas conseguiam garantir uma proposta de valor baseada na pontualidade - e o país mais sofisticado nessa matéria era a Suíça.
Com o surgimento dos relógios digitais, aquela que era a grande vantagem competitiva da indústria helvética pura e simplesmente desapareceu, tendo a generalidade das suas empresas enfrentado graves dificuldades. Até que surgiu uma marca que, apostando numa comunicação agressiva e num preço acessível para um relógio suíço, teve enorme sucesso. Essa marca chama-se Swatch, mas o que mais contribuiu para o seu êxito não foi nem a comunicação nem o preço - foi, sim, a forma como (re)definiu o negócio. Sim, porque a Swatch não é só um relógio. É muito mais do que isso: é um acessório de moda.
É por essa razão que se pode afirmar que atualmente a generalidade das marcas de relógios opera no negócio da moda. O que significa que a precisão perdeu importância enquanto fator de escolha, passando a estética, o prestígio da marca e o preço a ser determinantes nas decisões dos consumidores. Hoje o Swatch Group é um conglomerado de empresas que operam num vasto leque de segmentos de mercado através de dezenas de marcas tão diversas como Omega, Breguet e Longines, para além da que deu origem ao nome do grupo.
O iPhone é outro exemplo de inovação baseada na redefinição do negócio. O seu lançamento ocorreu numa altura em que a Nokia era líder mundial com uma quota de mercado que rondava os 38%. Esta grande empresa produzia telemóveis de enorme sucesso com um software apelativo e fácil de usar. Mas o problema da Nokia é que sempre fez telemóveis. Chegou até a criar um que tinha o formato de um minicomputador (o Communicator lançado em 1996 e que depois deu origem a outros modelos similares) com muitas e pequenas teclas. Não foi a única marca a fazê-lo pois esta opção pela multiplicidade de teclas minúsculas foi seguida por outras marcas de prestígio como a BlackBerry.
Até que em 2007 a Apple lançou um equipamento sem teclas. Ou melhor, com uma só tecla, pois tudo o resto se baseava na tecnologia touchscreen. E a partir daí os telemóveis deixaram de ser telemóveis, apesar de continuarem a ser tratados como tal. Sim, porque um iPhone é muito mais do que um simples telemóvel. É uma espécie de canivete suíço do século XXI: tira fotografias, organiza a nossa agenda, dá-nos acesso ao correio eletrónico, sugere-nos o melhor trajeto para evitar engarrafamentos, informa-nos sobre quanto andamos por dia (e repreende-nos se não atingimos a meta), permite-nos ouvir música e ver filmes, deixa-nos fazer pagamentos e outras transações bancárias... enfim, até dá para fazer chamadas de voz e mandar uns SMS.
De facto, a Apple de Steve Jobs ofereceu-nos muito mais do que um telemóvel, redefinindo as regras básicas do negócio. As marcas que seguiram este novo caminho, como a Samsung, são hoje bem-sucedidas; as que não foram capazes de compreender que o negócio tinha mudado, como Nokia, afundaram-se.
Para finalizar, falemos de uma empresa portuguesa. A Renova concentrou-se naquilo que se pode designar como o papel tissue para uso doméstico e sanitário. Guardanapos, papel higiénico, lenços, rolos de cozinha e produtos de higiene feminina constituem o seu portfolio, apostando há largos anos na qualidade e inovação. Até que em 2005 teve um golpe de génio ao criar o papel higiénico preto. Ou seja, com uma cor que está nos antípodas daquilo que é a tradição do setor: o branco ou o beije, o azul, o rosa e o verde, mas sempre claros.
Ao lançar um papel higiénico preto não acrescentou nenhum valor do ponto de vista funcional. Mas redefiniu o negócio porque o preto da Renova é muito mais do que papel higiénico. Sabendo que o preço de cada rolo de três folhas é cerca de €1,33 e que um rolo branco de qualidade idêntica da concorrência custa a quarta parte, pode-se afirmar que o valor de um rolo preto da marca Renova se reparte da seguinte forma: 25% é papel higiénico e 75% é decoração. Sim, porque é aqui que esta empresa portuguesa inovou ao descobrir um oceano azul: o do papel higiénico de luxo cuja proposta de valor transcende de largo a função original para o qual foi concebido.
O prestígio alcançado pela empresa decorrente da descoberta deste novo negócio é enorme. Tendo atraído a atenção de prestigiados órgãos de comunicação social como o New York Times, Le Figaro e o Washington Post, os rolos coloridos da Renova chegaram às casas de banho do Museu do Louvre. E tudo isto por uma razão simples: é que são muito mais do que um mero papel higiénico.
Os casos que apresentei ilustram formas de inovação que transcendem o modo como ela é normalmente encarada. Àqueles que desenvolvem novos produtos, processos ou modelos organizacionais chamamos inovadores. Mas aqueles que têm a capacidade para ver o que está para além do óbvio, redefinindo as regras do próprio negócio, são mais do que inovadores: são visionários.
Carlos Brito, professor da Universidade do Porto - Faculdade de Economia e Porto Business School