As oficinas de aviões têm tudo o que as outras, as dos carros,
têm: mecânicos, ferramentas, tintas, parafusos e peças de vários
tipos, lubrificantes, chapas, rodas, avarias para arranjar, revisões
para fazer. Claro, o tamanho é outro - o hangar principal das
oficinas da TAP no Rio de Janeiro tem 15 mil metros quadrados, um
teto a 29 metros de altura, cabem lá dois Airbus 380, os maiores
aviões do mundo. Visto do ar, o hangar parece um armazém que sofre
de gigantismo ou faz parte do cenário de Alice no País das
Maravilhas. Visto de perto, a arrumação e a limpeza também não
fazem parte do filme das oficinas normais. Nem sequer há o habitual
calendário motivacional da Pirelli, nem o rádio a soltar música
sertaneja.
Não podemos esquecer que estamos no Brasil, mas também neste
detalhe esta oficina é diferente. O negócio que Fernando Pinto
comprou à Varig em 2006 é mais do que uma oficina onde se arranjam
alguns aviões. A TAP Engenharia & Manutenção tinha 27 bases
distribuídas pelo Brasil inteiro quando mudou de mãos. Estava
sobredimensionada para a nova realidade: onde a Varig aterrava, havia
quase sempre um hangar com oficina, mecânicos, engenheiros,
armazéns. Ou seja, custos, despesas e, claro, muitos prejuízos.
Cuidar da frota da Varig consumia 80% do tempo da empresa. Era
essa a sua razão de ser. Quando o negócio foi vendido à TAP por 15
milhões de de euros, esse volume de trabalho - e a receita que lhe
estava associada - desapareceu de um dia para o outro, de repente,
mas a estrutura manteve-se: mais de três mil funcionários diretos,
algumas centenas de trabalhadores ocasionais e precários e as tais
operações em 27 cidades. Sem os aviões da Varig, subitamente todos
aqueles recursos foram transformados em hangares fantasmas, sem
trabalho, sem aviões, só com pessoas paradas. À espera.
Fernando Pinto avançou: cortou do mapa 24 bases, manteve apenas
as do Rio de Janeiro - ainda hoje a principal da operação - e a de
Porto Alegre. Inicialmente a de São Paulo ainda se aguentou uns
tempos, mas perante a evidente falta de encomendas e tantos braços
cruzados, também acabou riscada do mapa. Os recursos humanos vieram
a seguir: emagrecimento forçado, com protestos dos sindicatos,
tensões, dramas pessoais. "Foi um período muito duro",
lembra Antônio Eick, gestor de toda a manutenção de aviões no
Brasil. "Mas não havia outro caminho. A Varig tinha sido uma
grande companhia, mas para o fim foi tudo muito mau. A nossa
credibilidade estava em xeque." Credibilidade significa
confiança - sem ela, o negócio da assistência aos aviões
desaparece.
Em Portugal, os sindicatos da TAP também se mostravam
apreensivos. Não percebiam a racionalidade do negócio. Receavam que
a unidade de engenharia e manutenção brasileira, com uma base
salarial claramente mais baixa do que a portuguesa, deslocalizasse
trabalho de Lisboa, o que acabaria por implicar despedimentos em
Portugal. Fernando Pinto recusou sempre esta possibilidade e focou a
equipa de gestão na obrigação de emagrecer os recursos humanos,
sim, mas apenas no Brasil, até reduzir o quadro mil pessoas, para as
duas mil. Mesmo com este corte, perante a crise da aviação em 2008
e a ausência de encomendas, foi preciso reduzir as horas de trabalho
diário para baixar mais os custos. Mas os prejuízos continuaram.
Nunca pararam. Todos os anos, desde que foi comprada, as contas
mantêm-se no vermelho. No ano passado, 67 milhões de euros; em 2010
foram 74 milhões. Para quem esperava ter lucros em 2007, logo no
primeiro ano de gestão, a história saiu furada.
A privatização
Os prejuízos ainda hoje têm outra justificação. Além da falta
de encomendas, que tem vindo a ser corrigida - há dois anos, a taxa
de ocupação dos hangares era de 45%; no ano passado saltou para os
60% e em 2012 a previsão aponta para os 72% -, a verdade é que o
custo por hora de assistência caiu por causa da Grande Recessão. A
partir de 2008, os preços entraram em depressão. As companhias
aéreas, vulneráveis aos ciclos económicos mundiais, reduziram os
custos onde puderam. Manutenção, sim, mas só a essencial, nada de
extravagâncias. Além deste vento desfavorável, o real valorizou-se
19,57% nos últimos três anos face ao dólar - o que comeu parte dos
resultados da empresa na reconversão da moeda - e o Brasil passou a
fazer parte do clube dos países em crescimento supersónico, com um
inevitável aumento dos custos salariais. O que deu mais uma facada
numa atividade que, embora não pareça, é de mão de obra
intensiva: 70% dos custos fixos estão nesta rubrica.
O lado bom deste salto brasileiro foi o desenvolvimento da
indústria de transporte aéreo e o surgimento de novos clientes. Por
exemplo, a companhia aérea Azul tem, desde 2010, um contrato de
longa duração com a TAP para manutenção de 31 aviões. A Webjet
tem 25 aviões a ser assistidos no Rio de Janeiro e em Porto Alegre.
A Gol e a TAM, as maiores transportadoras do Brasil, também já
procuram a assistência da TAP. Em breve pode ser assinado um
contrato com a Força Aérea brasileira (47 caças F5), além de o
acordo com a Embraer, o fabricante brasileiro de aviões, ser hoje
mais uma fonte regular de clientes. A canadiana Air Transat (15
aviões) dá à operação uma dimensão transcontinental (a TAAG,
angolana, também é cliente.)
Para conseguir este alcance, a empresa teve de conseguir
certificações. Além dos aviões da Boeing, os da Airbus e da
Embraer fazem parte do cardápio. Cada uma destas certificações
exige funcionários especializados, ferramentas específicas, o que
implica mais investimento. Mas o principal está feito e, com o
mercado aéreo da América do Sul a crescer - as frotas são antigas,
o que ajuda a rentabilizar o negócio de manutenção -, Fernando
Pinto vê nesta tendência a prova de que as críticas à compra
deste unidade não fazem sentido.
"Bobagem. Quem diz isso não sabe do que fala. Este é um
negócio que muita gente quer ter. Somos o oitavo operador mundial"
O turn around da operação está quase feito, diz o gestor da TAP, e
no próximo ano ou no seguinte chegam os lucros. "A privatização
não será, por isso, afetada. Pelo contrário, será valorizada."
Até ao final do ano saberemos se tem ou não razão. Para já, Pinto
quer ganhar a batalha da opinião pública, como fez quando começou
a reabilitação do negócio aéreo da TAP. "Quem acreditava
nessa altura?", diz, com um sorriso desafiante.