“Quero criar uma estrutura onde as pessoas se sintam estúpidas se decidirem sair”

Como se define profissionalmente? É mais um homem da tecnologia ou da gestão?

Eu costumo dizer que sou um homem das pessoas. O meu pai ensinou-me a programar muito cedo, mas, mesmo assim, decidi ir para Gestão, porque o que eu queria era estar com pessoas. Vivi numa casa onde só se falava de tecnologia, de Gestão e de Direito. O meu pai foi uma das pessoas que fundou aquilo que hoje é a Accenture em Portugal (na altura, Arthur Andersen) e revolucionou o mercado português a nível tecnológico há mais de 30 anos. A minha mãe é advogada do Estado. Eu tinha estes temas à mesa e hoje sinto que sou uma mistura dos dois: a justiça e o foco nas pessoas, que herdei dela, e a veia de gestão e tecnologia do meu pai.

A sua assessora revelou-me que o percurso até chegar a esta empresa começou num táxi. Que história é essa?

[Risos]. Estava de férias, no Brasil, quando fui contactado por um headhunter americano. Ainda estive para não atender, porque não conhecia o número, mas atendi e ali começou um “namoro”. Mais tarde, já em Portugal, estava no balneário do ginásio quando recebi uma chamada de um número dinamarquês. Era um dos fundadores do Radicant, um banco digital suíço que tinha a Google e um banco estatal suíço como investidores. Ele contou-me a história do projeto e eu apaixonei-me por completo. Quando cheguei a casa, a minha mulher ouviu a história e disse-me: “A história é tão apaixonante que ias trabalhar de borla.” E hoje estamos aqui.

Em que consistia essa história que o apaixonou tanto?

Eles queriam abrir o primeiro banco digital suíço na cloud da Google, mas com um twist: ser um banco assente nos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU. Se os parceiros não estivessem catalogados com um ODS, não podíamos trabalhar com eles. Além disso, banimos as criptomoedas, porque queríamos manter a pegada ecológica no mínimo. Como alguém se propunha a invadir o mercado suíço - que é conservador - com uma ideia destas? Mesmo que as coisas não corressem bem, ninguém nos tiraria do currículo termos tentado fazer algo que podia mudar o mundo…

Como foi o processo de erguer esse hub em Portugal, que mais tarde viria a ser a Naura?

Comecei o hub completamente sozinho em 2022, com um portátil no colo nos primeiros meses, até atingirmos 50 pessoas e passarmos para o nosso escritório.

Em março de 2026, com a reestruturação da operação suíça, decidi avançar para o Management Buyout (MBO). Decidi fazê-lo pelas pessoas. Tínhamos construído um know-how único ao longo de quatro anos e não queria perder aquela equipa. Antes de avançar, juntei a equipa toda e perguntei-lhes se podia contar com eles. Quando me disseram que sim, percebi que não era o único maluco na sala. Essa loucura saudável fez-nos chegar aqui.

Tem 50 colaboradores de 14 nacionalidades a trabalhar em regime híbrido. Como se gere o dia a dia?

A primeira regra é a comunicação aberta. Temos reuniões semanais de 30 minutos com a empresa inteira e um Town Hall mensal, onde analisamos o mês e as nossas deficiências. Não escondemos nada. A segunda regra é que eu não acredito no chavão de que “a empresa é uma família”. Na família não se despedem pessoas. Somos uma comunidade com forte responsabilidade mútua. O meu sonho é criar uma framework onde as pessoas se sintam estúpidas se decidirem sair. Eu próprio tiro tempo para falar individualmente com cada colaborador todos os meses.

Portugal é a base da empresa, de capitais 100% nacionais, mas com mais de 90% de faturação externa e planos para crescer 50% este ano. O país continua a ser o sítio certo para a Naura se desenvolver?

Portugal é o sítio ideal para termos uma empresa de tecnologia. Temos muita qualidade e universidades fantásticas. A engenharia portuguesa está num patamar técnico completamente distinto. As únicas áreas que me assustam são as não-técnicas, como as vendas ou a gestão comercial, onde sinto que algumas pessoas perderam a ambição por objetivos após a covid e procuram apenas estabilidade. Mas na engenharia, somos de elite mundial.

No mercado tecnológico, empresas com a vossa capacidade são alvos apetecíveis. O plano a longo prazo passa por vender a Naura a um megagrupo?

Na verdade, há duas semanas fui abordado por potenciais compradores que me questionaram se tinha interesse em conversas exploratórias. Neste momento, isso não me faz qualquer tipo de sentido. Não tenho interesse em vender.

Qual foi o maior erro que cometeu como líder?

O erro mais marcante foi ter deixado sair uma pessoa valiosa da nossa equipa. Fui influenciado por pressões externas e, devido ao “ruído”, quebrei o meu próprio protocolo de validação. No dia em que fiz essa exceção às minhas regras, cometi um erro crasso. Hoje gostava de ter essa pessoa de volta, mas ela já não quer voltar. Ficou a lição: nunca quebrar os nossos protocolos de gestão humana por causa de ruído externo.

Para terminar: atender aquela chamada do um número desconhecido acabou por compensar...

Sempre! [Risos]. Agora atendo sempre! Se for um número desconhecido de Portugal, geralmente não atendo porque costumam ser empresas de telecomunicações a tentar vender-me pacotes. Mas se for um número desconhecido de fora do país, atendo sempre. Nunca sabemos se do outro lado não está a próxima grande oportunidade para a Naura.