Henrique Barros é o diretor-geral que se propõe relançar a marca nos próximos cinco anos. A ARCH, a empresa que criou em setembro de 2014 para adquirir a Cerâmica de Valadares, com um capital social de 50 mil euros, propõe-se investir 1,2 milhões de euros e criar 135 postos de trabalho, de forma faseada, até ao final do ano. A estratégia delineada centra-se numa aposta imediata no mercado ibérico, mas que se estenderá ao resto da Europa, ao Médio Oriente, à Ásia e à América do Sul.
A Cerâmica de Valadares é apenas um dos muitos exemplos de operações de management buy out de sucesso. Ou seja, de quadros que decidem comprar as empresas e tomarem as rédeas do seu futuro. E se em muitos casos isso acontece em cenários de grandes dificuldades - veja-se o caso da Opway, também recentemente adquirida pela equipa de gestão liderada por Almerindo Marques -, a verdade é que há também inúmeros exemplos de MBO de empresas em boas condições financeiras. O grupo que mais promoveu estas operações em Portugal foi, sem dúvida, a Sonae, dando oportunidade a gestores do seu universo de se tornarem líderes de alguns dos maiores grupos nacionais, caso da Probos, Indasa, Enabler, Orbitur, Selfrio e, claro, da Ibersol e da BA Vidros, entre outros.
Paulo Azevedo, CEO do grupo, reconhece que dificilmente se encontrará caso semelhante ao da Sonae a nível do fomento dos spin-offs de negócios através da aquisição das empresas pelos seus gestores. "O nosso caso não é assim muito normal em nenhum sítio do mundo", diz, sublinhando que na génese de tudo isso está a cultura de empreendedorismo que o seu pai, Belmiro de Azevedo, desde sempre imprimiu à gestão. "Ele diz às pessoas que não são gestores, são empreendedores por conta de outrem. Aprendemos a assumir o risco internamente como nosso e a olhar também para a empresa como se fosse nossa, sempre", frisa. E para um grupo que não gosta de vender empresas, que melhor solução do que esta? "Temos sempre de procurar o melhor dono para a empresa, para não desrespeitarmos os nossos compromissos com as nossas pessoas. E não há melhor solução do que serem quadros nossos, que reconhecemos terem os nossos valores, a querer investir nestas empresas e a querer ficar com elas", acrescenta. E a prova de que esta teoria está certa, diz, é que "tem resistido ao teste do tempo". Belmiro de Azevedo juntou no almoço de comemoração do 50.º aniversário na empresa todos estes ex-gestores Sonae e que hoje são empresários por conta própria. Belmiro nomeou-os, a todos, no seu discurso e lembrou que os empreendedores que passaram pela Sonae geram hoje faturações da ordem dos mil milhões de euros e dão emprego a cerca de 15 mil pessoas. Casos de sucesso que levaram o patrão da Sonae a anunciar o lançamento de novos programas de MBO no seio do grupo.
Pinto de Sousa e Alberto Teixeira foram os quadros que adquiriram a Ibersol em 1997 e assumem que a qualidade do ativo e a carreira que ambos já tinham construído permitiram que o financiamento da operação fosse obtido com "alguma facilidade". Além do mais, não só o MBO foi acompanhado da admissão à cotação da Ibersol na Bolsa, através de uma OPV, como foi uma operação parcial, com a Sonae a manter uma participação indireta durante mais algum tempo.
A grande vantagem dos MBO é a de "fazer coincidir a gestão com a propriedade, o que implica uma maior responsabilidade mas também maior motivação", considera Pinto de Sousa. Por outro lado, reconhece que "o tipo de liderança da Sonae, a descentralização do grupo e o incentivo à assunção de riscos pelos gestores" são "especificidades" que justificam que o grupo tenha tido um maior protagonismo.
Carlos Moreira da Silva, que adquiriu a Barbosa & Almeida em 2004, reconhece que o apoio do acionista minoritário, a família Domingues, e do sistema financeiro nacional,"que acreditou no nosso projeto", foi fundamental para o sucesso da operação. Obteve financiamento a sete anos que ao fim de dois "estava liquidado". Sobre as operações de MBO em geral, Carlos Moreira da Silva reconhece que "não há muitos Belmiros de Azevedo", mas também que o nível de diversificação da Sonae facilita a existência de oportunidades a este nível. Quanto a quem pondera aventurar-se num MBO, o chairman da BA Vidros sublinha que "estas operações são possíveis quando a estrutura de capitais é adequada e não há dívida desajustada". Mas sublinha também que só o voluntarismo não chega, "é preciso que o valor económico do modelo de negócio funcione".
Almerindo Marques lamenta que "não haja um processo de capitalização da gestão em Portugal, porque os salários dos gestores não lhes permite arrecadar os meios necessários" para que haja mais MBO. Baptista Pires, da Palbit, prefere sublinhar a dificuldade em arriscar. "As pessoas que têm capacidade de gestão ou técnica para avançar com MBO já têm bons empregos, com algum conforto... E, por outro lado, a banca só empresta a quem não precisa."
Opway: A construtora de Almerindo Marques
Com mais de 150 milhões de euros de dívidas à banca e cerca de 20 milhões a fornecedores - segundos os números que a própria apresenta -, a Opway está em Processo Especial de Revitalização (PER) desde o fim de janeiro. Já numa altura em que o grupo Espírito Santo - que detém a construtora através da Espírito Santo Internacional - tinha dado início ao processo de venda da companhia e em que a equipa de gestão, composta por Almerindo Marques, Miguel Mateus e Paulo Curado, se posicionou, logo à partida, para a adquirir. Um processo que se arrastou por alguns meses, agravando a já difícil situação económico-financeira da construtora que, após a queda do BES, não mais conseguiu qualquer tipo de apoio da banca nacional. Polémicas à parte, a equipa de gestão conseguiu ter sucesso, comprando a empresa por 1,35 milhões de euros, cuja escritura deverá, em breve, ser assinada. Almerindo Marques justifica a decisão com a convição de que "era o caminho mais curto para garantir a estabilidade da empresa, para depois poder assegurar a sua sobrevivência".
Fisipe: O MBO que impressionou alemães
Foi em 2005 que o administrador-delegado da Fisipe, João Manuel Dotti, se associou ao administrador financeiro, João Castro Pereira, e ao responsável pelo pelouro comercial, José Miguel Contreiras, para comprarem a empresa do grupo CUF fornecedora de matérias-primas têxteis. Um negócio que se seguiu à decisão da CUF de vender a fábrica da Fisipe em Barcelona e a uma operação de saneamento da empresa em Portugal por parte do grupo Mello, através de uma "operação harmónio", destinada a cobrir prejuízos, no montante de 24,5 milhões de euros. O MBO foi de tal forma bem sucedido que, em 2012, os alemães da SGL Group, que tem entre os seus acionistas a BMW e a Volkswagen, acabaram por decidir comprar a Fisipe por 29 milhões de euros, anunciando, então, a intenção de investir mais 25 milhões no reforço da capacidade de produção da empresa do Barreiro. "Os gestores da Fisipe fizeram um excelente trabalho. Com muita visão, desenvolveram uma empresa de produção de fibras acrílicas standard para uma de fibras acrílicas especiais e daí em direcção ao produto "high-tech" "precursor". Esta estratégia impressionou-nos. Queremos continuar a desenvolvê-la. Para assegurar a continuidade integrámos os anteriores gestores portugueses na nossa direcção", afirmou na altura, em comunicado, Stefan Seibel, novo administrador delegado da Fisipe.
Palbit: A nova vida da metalúrgica centenária
Com uma longa experiência no fabrico de ferramentas de corte, anti-desgaste e para pedreiras, a quase centenária Palbit é hoje uma empresa presente em cinco continentes, que exporta para 66 países e que tem filiais no Brasil e no México. Mas na década de 90, a "falta de investimentos e de modernização", levou a empresa à "decadência" e esta chegou a 2001 "quase em falência técnica financeira", reconhece Baptista Pires, um dos três elementos que, em 2003, adquiriram a empresa através de um MBO. Baptista Pires estivera na empresa entre 1989 e 1997 como diretor de produção, mas saíra. E foi em 2002 que o diretor financeiro da Palbit o convidou a regressar. "Conhecíamos bem a empresa e sabíamos que havia gorduras que podíamos cortar e erros de gestão que se podiam anular para criar dividendos", diz. O antigo acionista ajudou a financiar a operação, que teve sempre por objetivo "crescer por via das vendas e proveitos e redução de custos, mas sem nunca despedir ninguém". Eram 136 trabalhadores e hoje já são 197. Logo no primeiro ano após o MBO, a Palbit faturou quatro milhões, valor que aumentou para 5,2 milhões no segundo ano. "Crescemos sempre, à exceção de 2008 e 2009", diz Baptista Pires, que aponta uma previsão de faturação para este ano de 12,5 milhões. A exportação representa 84%.
