Apenas dois anos depois de lançar a pulseira de fitness FuelBand no mercado, a Nike decidiu acabar repentinamente com tudo e despedir mais de 50 pessoas. Aconteceu em abril do ano passado e deixou muitos consumidores furiosos e perplexos, até porque estava planeada uma nova versão para depois do verão.
Porque é que a Nike fez isso, quando tinha uma das pulseiras mais populares e bem recebidas do mercado, competindo com a Fitbit e Jawbone pela maioria do mercado?Chris Satchell, diretor de tecnologia de consumo da Nike, explicou finalmente o que aconteceu, durante a conferência Collision que está a decorrer em Las Vegas. "Não criámos a FuelBand porque queríamos ser uma empresa de eletrónica de consumo. Precisávamos de compreender o atleta, o desportista, precisámos desses dados", explicou o responsável.
Na altura em que a Nike se meteu nisto de monitorizar exercício, não havia praticamente nada - fez uma parceria com a Apple, em 2006, para a aplicação Nike+iPod, que foi muito bem sucedida. Quando lançou a FuelBand, seis anos depois, o CEO da Apple Tim Cook foi um dos primeiros a usar a pulseira. Depois surgiram centenas de modelos de "wearables" ligados ao fitness e o mercado ficou saturado num instante. "Estivemos na génese. Mas agora há sensores em todo o lado, e então optámos pelas parcerias", adiantou Satchell.
A Nike percebeu que não precisava do hardware para reunir todos esses dados que queria sobre o comportamento dos seus consumidores e a forma como usam o seu equipamento - onde correm, durante quanto tempo, com que intensidade. Se precisam de corta-vento porque faz frio naquela zona, ou impermeáveis porque costuma chover. Ao contrário de outras empresas que também recolhem dados, diz Satchell, "não precisamos de vender publicidade nem de vender os dados." Por isso os consumidores confiam na marca e sabem que não vão ser bombardeados com anúncios. "Estamos a fazê-lo para construir uma ligação aos nossos consumidores." A prioridade máxima de Satchell, agora que não há hardware mas sim uma plataforma digital ligada a várias marcas, é a segurança e a privacidade dos dados dos clientes. A segunda é fiabilidade e depois a disponibilidade, desempenho e funcionalidades. "As pessoas não querem saber se é bom se for demasiado lento", disse o executivo; também não querem se for rápido mas não tiver funcionalidades atrativas. "É preciso completar o círculo todo."
Ligar as pessoas umas às outras, fazer sugestões que lhes interessem genuinamente (por exemplo, não está interessado na Corrida do Tejo?) e só depois, no último plano, tentar vender alguma coisa (olhe que vai chover nessa corrida, veja lá se este impermeável não lhe dá jeito). Mas uma coisa é certa, concluiu Satchell. Uma vez habituando os clientes a algo, é difícil acabar com isso. "Não tirem as coisas de que os consumidores gostam. Vão saltar-vos em cima."