Desde 2018, com a famosa carta aos acionistas por Larry Fink da BlackRock, que se tem vindo a assistir a uma proliferação de declarações de propósito por parte de muitas empresas. Em 2019, a Business Roundtable, que reúne as grandes empresas norte-americanas chegou a lançar um manifesto assinado por 181 CEO, anunciando ao mundo que o propósito das suas empresas é o de contribuir para a sociedade.
Não coloco em causa a boa vontade destas declarações, embora em alguns casos me confesse perplexo pelas evidentes contradições com a prática de muitos líderes. O propósito define o contributo da empresa para além daquilo que é o valor acionista. A ligação entre o propósito e o desempenho das empresas pode dar-se por várias vias. Pelo enfoque que dá na mobilização de recursos. Por ser um critério de decisão. Por criar capital de credibilidade junto da sociedade e até de potenciais investidores. Pela atração e retenção de talento, sequiosa de sentir que o seu trabalho vale mais do que o dinheiro que ganha ao fim do mês. Enfim, são muitas as ligações.
No entanto, uma questão que se coloca é: ter um propósito organizacional, compensa?
Um estudo de 2019 realizado por Claudine Gartenberg e colegas de Wharton na Universidade da Pensilvânia tentou responder a esta questão. Tendo por base uma amostra de quase 500 empresas norte-americanas, e um total de aproximadamente 500.000 participantes, os autores conseguiram identificar as organizações orientadas a um propósito e a partir daí tentaram estabelecer uma relação estatística com o seu desempenho financeiro.
Resultado? Bem, para grande surpresa, de forma geral, ter um propósito organizacional não contribuía para o desempenho financeiro. Grande desilusão, e até perplexidade, dada a força conceptual da ideia. Inquietos, os investigadores não se ficaram por aqui. Após uma análise mais detalhada, conseguiram identificar um grupo significativo de empresas onde essa relação parecia existir de forma muito vincada. Porquê?
O que os autores constataram é que o propósito organizacional só resultava em desempenho financeiro, quando se confirmavam dois fatores adicionais. Primeiro, havia uma crença no propósito e simultaneamente clareza do que este significava para o trabalho de cada um. Segundo, eram sobretudo os gestores intermédios que o diziam. Quando apenas os gestores seniores reportavam a crença no propósito, a ligação com o desempenho financeiro deixava de existir.
As conclusões são importantes. Primeiro, não basta anunciar o propósito ao mundo, por muito inspiradora que a mensagem seja. Os líderes de topo têm que dialogar com quem está no terreno, para ajudar cada um a interpretar o que o propósito significa no seu contexto. Segundo, idealmente, o propósito até será desenvolvido com a gestão intermédia, para que este reflita a realidade concreta da empresa e para que se crie uma maior apropriação da mensagem. Terceiro, se o propósito não entrar de forma clara no quotidiano da gestão, por exemplo através do seu reflexo nos indicadores de desempenho, nunca ganhará tração no terreno. Como James March dizia, um bom líder é simultaneamente um poeta e um canalizador. Um propósito sem a canalização não dá em grande coisa.
A minha reflexão final é esta. Se a direção de uma empresa não tiver consciência destes três fatores que enunciei, o melhor é nem anunciar um propósito. Nos dias de hoje o desalinhamento entre a narrativa e a prática torna-se rapidamente evidente. Um propósito sem capacidade de execução declina em cinismo por parte dos atuais e potenciais colaboradores, descredibilizando a empresa e os seus líderes. Ter um propósito implica coragem para tomar decisões difíceis, até com potenciais percas financeiras a curto prazo. Casos como o da Starbucks, Philips, Interface e Unilever, que conheço bem, são evidência disso.
Por isso, se quer um propósito que compense para a sua organização, pense bem com a sua equipa se está realmente preparado para mobilizar as pessoas e recursos para a sua concretização.
Milton de Sousa, Professor, Nova SBE e The Lisbon MBA Católica|Nova.