Liderar com o cérebro inteiro

Grande parte das decisões que estruturam organizações e sociedades continuam a ser tomadas em salas fechadas, rodeadas de relatórios, números e projeções. Contudo, por trás de cada decisão está algo mais determinante e que passa pelo funcionamento do cérebro humano em contexto social.

A neurociência aplicada à liderança, como demonstra um recente estudo desenvolvido pela PwC em parceria com a Wharton Neuroscience Initiative[1], ajuda-nos a compreender porque é que conselhos de administração, mesmo quando bem-intencionados e experientes, continuam vulneráveis a erros como a dispersão da atenção, o excesso de informação e a pressão do consenso. Todos eles não representam falhas de caráter, mas sim limitações biológicas.

O cérebro filtra constantemente estímulos, decidindo onde pousar o olhar, o pensamento e a energia. Quando sobrecarregado, simplifica. Quando cansado, reage. Quando inserido num grupo, sincroniza-se. Estas dinâmicas explicam o porquê de tantas decisões serem tomadas demasiado depressa, com conforto excessivo no consenso e pouco espaço para perspetivas divergentes. As soluções passam, entre outras,  por desenhar melhores processos, pausas deliberadas, melhor estrutura e foco. Passam sobretudo por algo mais profundo, que é a qualidade das relações humanas dentro dos espaços de decisão.

A empatia deve então ser assumida não como um conceito abstrato, mas como uma competência operacional que possibilita a capacidade de estar presente, de reconhecer emoções, de escutar sem preparar imediatamente a resposta e de criar um ambiente onde o desacordo não é visto como ameaça, mas como contributo. A inteligência emocional e social torna-se particularmente relevante quando se cruza com o exercício do poder. O paradoxo do poder[2] mostra-nos que a liderança, se não for conscientemente humanizada, tende a reduzir a empatia e a escuta. Não por maldade, mas por adaptação neurológica ao estatuto e à distância.

É aqui que o desenvolvimento destas competências deveria deixar de ser opcional. Líderes eficazes precisam de treinar empatia da mesma forma que treinam estratégia ou finanças. Para tal existem múltiplos caminhos, ganhando um deles destaque pela sua autenticidade e impacto transversal. O voluntariado. No contacto direto com realidades diferentes das nossas, o cérebro é desafiado a sair de padrões automáticos, aprende a escutar melhor, a adaptar-se, a cooperar e  a relativizar. Podemos assim afirmar que o voluntariado expande a consciência individual e coletiva, trabalhando a empatia na prática e não apenas no discurso.

Ao longo do tempo, essa prática transforma líderes. Torna-os mais atentos às pessoas, mais conscientes do impacto das suas decisões e mais capazes de liderar em ambientes complexos e diversos. A pergunta que devemos fazer é que tipo de líderes queremos formar para o futuro? Líderes tecnicamente brilhantes mas emocionalmente distantes? Ou líderes completos, capazes de integrar razão, emoção e relação na forma como decidem e influenciam? É neste ponto que a reflexão sobre liderança precisa de dar um passo em frente.

Um passo que junte neurociência, empatia e prática diária da liderança e nos obrigue a olhar para a compaixão não como fraqueza, mas como vantagem competitiva e humana. A questão já não é se a empatia importa na liderança, mas sim como se pratica e de que forma altera a maneira como se lidera e se decide.

Se aceitarmos que a empatia e a compaixão são vantagens competitivas reais, então o desafio deixa de ser conceptual e passa a ser profundamente prático: como é que isto se vive no dia a dia de quem decide sob pressão, gere interesses contraditórios e carrega responsabilidades que não cabem num organograma?

A resposta começa, paradoxalmente, por aceitar a tensão como condição permanente da liderança. Liderar é habitar paradoxos: resultados de curto prazo versus sustentabilidade de longo prazo; proximidade humana versus autoridade; vulnerabilidade versus firmeza; escuta profunda versus decisão solitária. Não se trata de escolher um dos polos, mas de desenvolver capacidade interna para sustentar ambos sem colapsar. É aqui que os modelos atuais de desenvolvimento demonstram ser limitados. A maior parte está focada em estilos ou em dicionários de competências, que se revelam insuficientes para lideranças de topo. Modelos assentes na forma como se lidam com paradoxos não prometem eliminar a tensão, mas ajudam o líder a aprender a trabalhar com ela, em vez de reagir a partir de crenças limitadoras ou automatismos defensivos.

Na prática, muitos dos bloqueios que observamos em líderes experientes não são técnicos, mas identitários. Crenças como “um líder não pode mostrar dúvidas no processo de tomada de decisão e por isso aceito o que o coletivo decidir”, “se eu abrandar perco autoridade” ou “cuidar das pessoas é incompatível com alta performance” tornam-se filtros inconscientes que moldam decisões, relações e culturas. O trabalho de liderança integrada começa quando estas crenças são tornadas visíveis. E isso raramente acontece em salas de aula tradicionais ou em MBAs altamente analíticos. Acontece em contextos onde o líder é exposto, confrontado e acompanhado, muitas vezes fora do conforto profissional.

É por isso que, nos níveis mais seniores de liderança, o peer mentoring assume um papel crítico. Não porque ofereça respostas técnicas ou soluções prontas, mas porque cria um terceiro espaço, distinto da organização e da esfera pessoal, onde o líder pode pensar em voz alta, sem performance, sem agenda oculta e sem o peso do estatuto. Esse terceiro espaço é relevante porque suspende, temporariamente, as dinâmicas de poder, reputação e controlo que condicionam a maioria das interações formais.

Entre pares, a liderança deixa de ser representação e passa a ser experiência partilhada. É nesse contexto que se tornam visíveis as tensões reais: dúvidas que não se verbalizam em comités, dilemas éticos que não cabem em relatórios, fragilidades que não podem ser expostas às equipas. O peer mentoring treina algo raro nos contextos mais elevados de responsabilidade: a capacidade de sustentar ambiguidade, assumir limites, escutar sem defender posição e decidir sem a ilusão de certeza.

E num mundo cada vez mais atravessado pela inteligência artificial, esta diferença torna-se ainda mais evidente. Tudo o que é puramente analítico, preditivo ou processual será progressivamente melhor executado por máquinas. O espaço distintivo do humano na liderança passa, então, por aquilo que não é automatizável: julgamento contextual, leitura emocional, sentido ético, capacidade de sustentar dilemas morais sem respostas óbvias. Em vez de competir com a tecnologia naquilo que ela faz melhor, os líderes são chamados a aprofundar aquilo que só humanos podem fazer, e isso exige maturidade emocional, empatia treinada e coragem moral.

Felizmente, o que começa a emergir, em múltiplos contextos, é um novo perfil de líder. Não um herói solitário nem um gestor emocionalmente neutro, mas alguém capaz de integrar razão e emoção, firmeza e compaixão, ambição e humanidade. Estes líderes não são exceções excêntricas. São sinais antecipados de futuro. Organizações que os reconhecem e desenvolvem estão a construir uma vantagem que não se copia facilmente: culturas onde é possível pensar melhor porque é possível sentir com segurança.

Talvez a pergunta decisiva já não seja “como formar líderes mais empáticos”, mas sim se estamos dispostos a criar contextos onde a empatia, a vulnerabilidade e a coragem moral deixam de ser discursos inspiradores e passam a ser práticas quotidianas de liderança. Porque liderar com o cérebro inteiro implica, inevitavelmente, liderar também com o corpo, com as emoções e com a consciência do impacto que cada decisão tem sobre pessoas reais.

E isso, hoje, não é sinal de fraqueza. É sinal de evolução.

[1] The Science of Boardroom Decision-Making, PwC / Wharton Neuroscience Initiative.
https://www.pwc.com/us/en/services/governance-insights-center/library/science-of-boardroom-decision-making.html

[2] Dacher Keltner, The Power Paradox (Penguin Press)