Costuma-se afirmar que os nossos empresários não sabem cooperar, que existem muitas "capelinhas" - o que, num país que não é grande, se torna num obstáculo ao desenvolvimento de ações conjuntas e, consequentemente, a ganhos de escala.
Todavia, esta perceção não está de acordo com a ideia, também generalizada, de que somos um povo sociável, que sabe receber quem nos visita ou para cá vem viver e que, no dia-a-dia, até é capaz de dar excelentes exemplos de solidariedade.
De facto, estamos a falar de coisas distintas. A cooperação empresarial é essencialmente uma questão de competências e menos de atitude; já a colaboração informal que emerge da sociedade é muito mais uma questão de atitude e não tanto de competências.
Com efeito, a cooperação interorganizacional é um desafio que envolve a gestão de quatro C: conjugação de interesses, compartilha de recursos, coordenação de atividades e confiança. O primeiro significa que só é desejável cooperar naquelas áreas em que os interesses coincidem... e não mais do que isso. Um excelente exemplo é o da criação nos anos 80 da SIBS, então chamada Sociedade Interbancária de Serviços, que na altura tinha como principal missão gerir a rede Multibanco. Neste caso, a generalidade dos bancos portugueses concluiu, e bem, que nesse âmbito específico só tinham a ganhar se colaborassem entre si. O que não significa que não pudessem e devessem concorrer em todos os outros domínios, desde a captação de poupanças até à concessão de crédito.
Depois é necessário haver compartilha de recursos. Cooperar significa que todas as partes vão ter de colocar algo em conjunto: pode ser capital, mas também know-how ou até acesso a mercados. Mas terá de haver sempre algo a partilhar, pois de outra forma o risco também não será partilhado e, não o sendo, comportamentos oportunistas tenderão a surgir com mais frequência.
Em terceiro lugar, a cooperação exige, como é óbvio, coordenação de atividades. Mas esta é apenas a ponta do iceberg pois se não estiverem assegurados os outros C, o desenvolvimento conjunto de atividades será ineficaz e ineficiente pois cooperar é muito mais do que articular tarefas.
O quarto e último C prende-se com a confiança, algo que não surge de forma espontânea nem se regula por contratos. Confiança interorganizacional não tem nada a ver com amizades. Ela envolve a gestão de expectativas, a forma de atuação em parceria e a perceção de segurança quanto ao funcionamento do sistema, designadamente judicial. Requere, acima de tudo, tempo. A Teoria dos Jogos fornece todo um conjunto de ferramentas que ajudam quem neste domínio tem de tomar decisões.
Tudo isto exige competências de gestão, da mesma forma que gerir a competitividade também pressupõe competências de gestão. O problema é que em Portugal se assume que a espontaneidade do relacionamento interpessoal e a facilidade de criação de amizades são os ingredientes essenciais para que as empresas colaborem entre si. Gerir consórcios, joint ventures ou licenciamentos de tecnologia, entre muitas outras formas de cooperação, exige profissionalismo. O resto é fazer o trabalho em cima dos joelhos e esperar que tudo corra bem.
Professor da Universidade do Porto - Faculdade de Economia e Porto Business School