A voz do cliente tem um novo campeão com posição nos mais altos cargos de poder nas empresas. Quer as empresas chamem a esta posição Chief Customer Officer -CCO (administrador com o pelouro dos clientes) ou outra designação qualquer, estes indivíduos actuam como executivos de topo com o mandato e poder de desenvolver, orquestrar e melhorar as experiências do cliente na gama cada vez mais complexa de interacções com o cliente. A função existe em empresas B2B e B2C tão variadas como a Allstate, Dunkin' Brands, USAA, Philips Electronics, FedEx, Cleveland Clinic e SAP.
Quem são estes novos executivos de experiência de clientes? Nos último cinco anos, acompanhámos o aumento dos esforços na experiência do cliente, de cargos pouco significativos a protagonistas centrais na execução das estratégias da empresa, especialmente à medida que as empresas enfrentavam desafios crescentes para manter uma diferenciação significativa baseada apenas na inovação do produto. No ano passado, reunimos informações de 155 CCO, avaliámos um painel de decisores de experiência de clientes de grandes empresas da América do Norte e realizámos entrevistas em profundidade com CCO tanto de empresas B2C como B2B. No nosso mais recente relatório, The Rise Of The Chief Customer Officer (A ascensão de Responsável de Gestão de Cliente), concluímos que:Os títulos podem variar. Embora muitos destes executivos tenham o título de Chief Customer Officer, outros têm a designação de Chief Client Officer (na OptumHealth), Chief Experience Officer (Director de Experiências de Clientes) (na Cigna), Vice-Presidente Executivo, Experiência de Membros (na USAA), ou Chief Global Customer and Marketing Officer (Director Global de Clientes e Marketing) (na Dunkin' Brands).Os líderes séniores estão numa nova posição. Estes indivíduos são novos no cargo e são, tipicamente, os primeiros a ocuparem este posto de trabalho. Mais de 80% dos CCO passaram dois anos ou menos no cargo e 55% têm um ano ou menos no mesmo. A maior parte são contratações internas que têm um historial significativo nas suas empresas: o tempo médio nas suas empresas é de cerca de oito anos. Um terço dos CCO ocupou anteriormente cargos de Presidente de Divisão ou Director geral, e quase a mesma quantidade ocupou cargos de marketing e/ou vendas. Cerca de um quarto destes CCO ocupou anteriormente cargos de operações.Têm poder e recursos de influência. Três quartos dos que analisámos fazem parte da equipa de gestão executiva da empresa. Mesmo que as suas equipas sejam pequenas, as suas opiniões na equipa de gestão executiva significam que têm influência sobre como a empresa estabelece prioridades e gasta recursos.Não se trata apenas de resolver problemas - trata-se de acelerar o crescimento. Enquanto algumas empresas esperam que um líder de experiência do cliente resolva problemas que estão a criar legiões de clientes insatisfeitos, a maioria concentra-se no desejo de acelerar o crescimento, integrar melhor empresas adquiridas ou alterar prioridades para um ambiente competitivo em mudança. Por vezes, é a nova liderança que estimula a acção, outras vezes os esforços que se envidam dentro das empresas captam as atenções dos executivos.Pense neste exemplo: A divisão de Formação e Serviços de Voo da Boeing, um grupo de 1500 funcionários na companhia aérea que lida com 500 clientes de linhas aéreas em mais de 90 países, procurou acelerar o crescimento reorganizando-se à volta do cliente. O CCO Roei Ganzarski definiu o momento de avanço da divisão como "o entendimento de que, de forma a continuarmos a crescer com sucesso, precisamos de nos concentrar mais do que nunca nos nossos clientes. No mínimo, a nossa cultura organizacional não era óptima. Os nossos departamentos de operações estavam concentrados nos nossos produtos e serviços, as nossas equipas financeiras na cobrança de pagamentos e as nossas equipas de vendas e desenvolvimento de negócio em cumprir os objectivos de receitas a curto prazo. Mas ninguém estava a olhar para as coisas a partir da perspectiva holística do cliente.Sabíamos que tínhamos de mudar a nossa cultura para servir melhor o único motivo pelo qual todos nós existimos - os nossos clientes."Nem todos os CCO têm configurações operacionalmente estruturadas como a divisão de Formação e Serviços de Voo da Boeing. Em muitos mais casos, o CCO dirige uma pequena equipa de experiência do cliente que actua num cargo consultivo ou de gestão de mudança para outras partes da organização. Os executivos de experiência do cliente como Trina Evans do KeyBank e Martie Woods da Deluxe têm menos relatórios directos e orçamentos mais pequenos, mas ao integrar as equipas de gestão executiva exercem uma influência significativa sobre os orçamentos e prioridades.Com o interesse crescente na experiência do cliente, alguns CCO preocupam-se que as empresas se precipitem na criação do cargo antes de construir um ambiente no qual possam ser bem-sucedidos. O CCO de uma empresa líder de software disse: "Preocupo-me com isto como cargo... está na moda e muitas empresas contratarão um porque pensam que precisam de um. Dentro de três a cinco anos, temo que vejamos muitos desaparecerem porque não lhes foi dada a antiguidade ou autoridade para fazerem a diferença".Os CEO que considerem a contratação de um CCO devem estabelecer três condições prévias para o sucesso: um mandato estratégico para a diferenciação baseado na experiência do cliente, um portefólio de projectos bem-sucedidos que crie aceitação e uma maturidade cultural na organização, e uma compreensão uniforme na equipa de gestão executiva sobre o que o cargo pode conseguir.Paul Hagen é Analista Principal na Forrester Research onde trabalha com profissionais de experiência do cliente.