Quando a Inteligência Artificial se torna uma mercadoria e as universidades continuam a ensinar como se o mundo fosse previsível, alguém decide que é preciso começar de novo. Para Boris Walbaum, presidente e cofundador da Forward College, esse momento chegou numa madrugada de 2019. A instituição que criou aposta num modelo híbrido - excelência académica, competências sociais e projetos reais - e desafia os estudantes a viverem em três cidades diferentes: 1.º ano letivo em Lisboa, o 2.º em Paris e o 3.º em Berlim. Em entrevista, Walbaum explica por que acredita que o Ensino Superior tradicional já não acompanha o ritmo do mundo e como o Forward tenta preencher esse fosso.
Foi no verão de 2019: acordei a meio da noite, na Córsega, com a intuição de que, se não fundasse a universidade que queria criar naquele momento, nunca o faria. A ideia não surgiu do nada - já pensava há algum tempo em trabalhar na Educação e liderar uma instituição - mas cristalizou-se a partir de três experiências. Como funcionário público, vi como o serviço público pode ser disfuncional ou demasiado lento a evoluir. Como empreendedor social na Article 1 [associação fundada por Walbaum para apoio a crianças e jovens desfavorecidos no Ensino], percebi o talento que a Educação deixa no ângulo morto: capacidade de adaptação, talento social, resiliência - qualidades muito presentes em estudantes que enfrentaram dificuldades antes da universidade e que são essenciais na vida. Como consultor em Educação, via o fosso crescente entre o que o mundo exige e o que as universidades oferecem. Não é que não evoluam, mas o mundo está a avançar mais depressa do que as universidades, e o fosso está a aumentar. E com a Inteligência Artificial alarga-se ainda mais.
Não estava claro, naquele momento. Tive o impulso, mas não tinha tudo definido na minha cabeça. Até então tinha trabalhado no governo, nos serviços sociais e em consultoria. Como empreendedor social, tinha fundado a Article 1, em França, que apoia mais de 100.000 estudantes todos os anos e já apoiou mais de 1 milhão de jovens de alto desempenho, de contextos empreendedores.
O Forward foi desenhado para um mundo estruturalmente mais incerto. E o tipo de competências não são as mesmas que precisamos num mundo que é altamente previsível. Se estivermos a navegar e o mar estiver calmo, otimiza-se a vela; em mares agitados, é preciso olhar para nuvens, vento e ondas - estar mais atento ao ambiente e ser mais adaptável. É essa profundidade e capacidade de adaptação que está na base do Forward.
Trata se de somar. Hoje não basta ser inteligente: é preciso saber “ler o mundo” - a geopolítica, o avanço tecnológico, a complexidade crescente - para antecipar e ajustar o negócio ou as decisões e administração, no setor público. E a forma como combinamos excelência académica com competências emocionais e práticas é através da flipped classroom.
Não, pelo menos não de forma intencional. Todos nós desenvolvemos competências sociais e amadurecemos na universidade, mas no Forward queremos que isso seja muito mais intencional. Por isso, os estudantes têm cursos académicos - da London School of Economics ou do Forward College - e acrescentamos o Programa de Liderança, focado em desenvolvimento pessoal: colaborar em equipa, construir confiança, dar feedback, praticar comunicação não-violenta. Isto é crucial numa geração que tende a afastar se das relações humanas, quando o sucesso depende de saber estender a mão, construir confiança e comunicar. A outra parte do Programa de Liderança é a aprendizagem baseada em projetos: fazer as coisas acontecerem. Isso exige resiliência, persistência e capacidade de analisar problemas antes de propor soluções. Os estudantes percebem que ninguém está à espera deles, que é difícil captar atenção e obter respostas. Em cada período escolar têm de realizar um projeto com impacto real e demonstrar esse impacto. É assim que experimentam a vida real.
A forma como ensinamos é através da sala de aula invertida (flipped classroom). Significa que se espera que os alunos aprendam as lições sozinhos, o que é completamente provocador, porque, por norma, o professor é aquele que nos vai ensinar. A verdade é que podemos aprender sozinhos - é muito importante que o façamos, porque mais tarde na vida não haverá professores e, com um mundo de ritmo acelerado, eles precisarão de aprender muito e reaprender, desenvolver novas competências constantemente. Depois, o seminário, ou seja, a sala de aula, é um momento de interação humana. Portanto, é trabalho de grupo, são simulações, são debates, são conversas sobre questões difíceis do curso. Eles fazem isso em grupo, em conversa, veem as diferentes perspetivas. Temos opiniões diferentes, precisamos de chegar a um acordo sobre uma decisão e é exatamente assim que fazemos a nossa sala de aula invertida, com 15 alunos na sala.
“Podemos fingir escrever um ensaio, mas não podemos fingir a aprendizagem: se não formos capazes de participar no debate, isso fica claro”
Temos, primeiro, os nossos resultados. Metade dos nossos estudantes vai diretamente para programas de mestrado. Metade faz um ou dois anos de pausa para estar no mercado de trabalho. Temos um feedback incrível dos recrutadores. O feedback médio é uma classificação excelente: é 9,8 em 10. Eles sabem gerir um projeto, sabem como chegar às pessoas, geralmente trazem de volta mais do que pedimos - a qualidade do feedback é o primeiro elemento de avaliação. No lado académico, 75% daqueles que seguem um mestrado são admitidos numa das 15 melhores universidades ou escolas de gestão europeias: LSE, Oxford, UCL, King’s College, Sciences Po.
Internamente, passam por uma avaliação de 360 graus. O aluno pede aos seus pares e aos seus professores para o classificarem em competências cognitivas, sociais, emocionais e práticas. Todas estas pessoas classificam-no e fazem comentários. Depois passa por duas sessões de coaching: uma para dar sentido ao relatório e outra para construir a sua estratégia sobre quais as competências que quer desenvolver.
Primeiro, há a questão de por que é que precisamos de reinventar a Educação. Quando a inteligência se torna uma mercadoria (commodity), porque as máquinas são inteligentes de certa forma - podem realizar tarefas inteligentes - então não podemos destacar-nos apenas por sermos espertos. E estamos a investir milhares de milhões de euros todos os anos num sistema que ajuda os alunos a fazer coisas que a máquina fará muito melhor e mais depressa. Se nos focarmos no que chamamos inteligência cognitiva, que é conhecimento e raciocínio, então, na maioria das vezes, a máquina terá um desempenho superior. Onde a máquina não pode superar os alunos é na ligação social e humana, na inteligência emocional, em compreender o contexto e agir sobre as coisas. Portanto, reinventar a Educação significa que nos temos focado num espetro muito estreito da inteligência humana ou do talento humano, e há muito mais que precisamos de desenvolver e que serão muito mais diferenciadores face à IA.
Agora, a questão é: como se usa a IA? A forma como o fazemos [no Forward College] é através da sala de aula invertida. A IA é a melhor tecnologia para nos ajudar a aprender sozinhos. Podemos fingir escrever um ensaio, mas não podemos fingir a aprendizagem: se não formos capazes de participar no debate, isso fica claro. A IA é incrível, porque realmente apoia a autoaprendizagem - é personalizada, vai ao nosso próprio ritmo e é superflexível.
Através das avaliações. Trata se de ser muito claro que, das duas uma: ou se tem acesso à IA ou garantimos que não há acesso. Fiscalizamos isso: há um software que verifica os portáteis e os telemóveis são guardados. É muito rigoroso e diferente consoante estamos a fazer avaliações ou a avaliar um trabalho de casa (take-home assessment). Não se pode esperar que os alunos não usem a IA quando podem. Neste último caso, não só têm acesso, como esperamos que usem a IA. Dá se lhes uma ferramenta de IA que nos diz como é que o aluno usou a IA e quão inteligente foi a usá-la. E isto é muito importante, porque queremos que seja bom a usar a IA. E terceiro, organizámos uma “Viva”, ou seja, uma série de perguntas e respostas orais para garantir que o aluno domina o conteúdo que cocriou com a IA.
Em 2030 deveremos ter cerca de seis ou sete campi. Estamos a pensar em Espanha, Reino Unido, Brasil e Itália. Continuaremos a crescer como até aqui: mais 30‑50% por ano. É o razoável.
Lançaremos o nosso Programa de Mestrado em 2027: um em gestão, em 2027, e em 2028 um em Assuntos Públicos. Portanto, [o Forward] está a tornar-se maior, mas não se está a tornar uma fábrica, porque queremos que cada campus continue a ser de dimensão humana, como vemos hoje. Porque, se tiver numa multidão de 300 estudantes, então é uma multidão, não é uma família, como somos no Forward College.
